Qué significa la agilidad en las organizaciones y cómo conseguirla

La agilidad trata acerca de la capacidad que puede tener una organización en evolución constante.

Agilidad no es rapidez, no son sinónimos, sino que es mucho más profundo porque es lo que necesitan las organizaciones que están en constante cambio.

Es es tener la capacidad de adaptación, y una vez que inyectamos agilidad organizacional, se gana velocidad como consecuencia.

Cuando nos preguntamos cómo adquirir la agilidad como forma de comportamiento, hay que considerar que la misma tiene que ver con la transformación cultural. Para poder instalarla hay que trabajar en tres planos:

• cultura,
• liderazgo,
• y estructura.

Al mismo tiempo, se trabaja en la definición de los estándares y comportamientos nuevos para instaurar la capacidad de agilidad; esto es, crear nuevos ambientes que ayudan a que la gente pueda generar esos comportamientos. Sin lideres que sostengan la agilidad, tampoco va a ser posible.

Para que las organizaciones adquieran esta codiciada capacidad organizacional, lo primero es llevar adelante una verdadera trasformación del ser. Sino, nos quedamos en "camaleón" y no pasamos "de oruga a mariposa".

El liderazgo de la transformación no se delega. Se puede contratar una consultora, pedirle a recursos humanos moldear la cultura, ec. Pero el liderazgo de la transformación no la debe abandonar nunca el número uno.

El papel de Recursos Humanos

Cuál es el papel de Recursos Humanos en el camino hacia la agilidad organizacional

Desde Recursos Humanos se puede colaborar en la definición de los estándares, es decir, con cuáles son esos comportamientos que deberían tener las personas para colaborar en esa agilidad.

Luego, enseñar, facilitar los nuevos procesos de trabajo en los que las personas puedan practicar y acompañar en la formación de los líderes agiles, que son los necesarios para sostener esta transformación.

RR.HH. debe revisar si sus propias prácticas pertenecen a un esquema pre ágil o sostienen los mismos atributos que queremos instalar en la cultura. Hay que cerrar la brecha entre lo que decimos y lo que hacemos, y puertas adentro hay que revisar si estamos impregnando nuestras prácticas de capital humano.

La agilidad requiere repensarse todo el tiempo y "hackearse" a uno mismo. Hay que estar dispuestos a incomodarnos porque eso requiere la búsqueda de aprendizaje permanente.

A la vez, dentro de las organizaciones hay que "sembrar" propósitos, trabajar en la profundidad y no en la superficie.

Vibrar hacia una transformación ágil lleva su tiempo y hay que tocar el ser, la cultura, y revisar nuestros procesos.

Por ejemplo, hemos incorporado durante mucho tiempo personas que vengan de la misma industria. Hay que repensar los procesos de incorporación de candidatos y candidatas para conocerlos en el proceso de la acción y no en la clásica entrevista.

En lo que tiene que ver con el desarrollo, prestar atención al desempeño y tener conversaciones de carrera para permitir una cercanía con las personas. Tenemos, en los distintos subsistemas de nuestra propia gestión de los recursos humanos nuestros propios desafíos.

Para despertar la motivación y la proactividad en los empleados, hay que preguntarse si tuvimos todas las conversaciones necesarias. Se habla sobre desempeño, pero no de carrera; esto es, preguntarle al colaborador qué le gusta más o menos, dónde le gustaría estar en el futuro de su trayectoria laboral en la empresa.

Hay que tener el "mindset" de pensar uno a uno, y no de manera general. Preguntarnos si conocemos a ese colaborador, pero no desde su desempeño, sino desde la gestión de carrera, intereses, motivaciones.

Desde RR.HH. podemos introducir la agilidad conectando la estrategia del negocio con estas bases para hacer sostenible el negocio. Entender la cadena de valor de la organización, el canvas (meternos en temas no específicos, cuáles son los canales, quiénes son nuestros clientes, ventajas competitivas, métricas de impacto social y ambiental, etc.) e instalar a la agilidad organizacional como una materia de negocio.

*Fernando Troilo es director del Posgrado en RRHH de UCEMA