El "sí­ndrome Messi" en las empresas argentinas: cómo gestionan a los equipos que tienen un empleado "estrella"

La foto del capitán de la Selección argentina tomándose el rostro en señal de preocupación, incluso antes de que empezara a rodar la pelota en el partido contra Croacia, será la postal que permanecerá en la memoria colectiva de los hinchas cada vez que en el futuro se hable del Mundial de Rusia 2018.

Con tres finales perdidas en campeonatos importantes, la de Jorge Sampaoli no era una de las escuadras candidatas a quedase con la Copa este año, pero no se esperaba tampoco que demostrara un papel tan pobre y se volviera una vez más en primera vuelta.

Tras la derrota por 3 a 0 con Croacia, no faltaron entonces las cargadas, los insultos, y los dedos apuntando hacia uno u otro culpable. Algunos eligieron como blanco al arquero "Willy" Caballero, otros al DT -que pareció durante su gestión estar más preocupado por lanzar su libro y conseguir sponsors para sí­ mismo que en su tarea- y a los dirigentes de la Asociación de Fútbol Argentino (AFA).

Otro de los más recordados por su escasa aparición en el torneo fue Lionel Messi, el mejor futbolista del mundo para muchos expertos, que a la vez, por más que lo intenta y reintenta, no logra que su performance con la "celeste y blanca" se parezca a su excepcional desempeño en el F.C. Barcelona.

Y todo esto pese a que, si bien quienes lo acompañan en cada presentación con los catalanes son futbolistas de la más alta jerarquí­a, en las filas de la Selección nacional tampoco hubo escasez de talentos. Muchos apuntan desde hace ya varios campeonatos que el equipo de la AFA parece "el club de amigos de Messi", como si el 10 tuviera la palabra final sobre quiénes son los 23 que juegan cada campeonato de la FIFA.

Se habla entonces de una crisis de liderazgo, con Directores y equipos técnicos que toman las decisiones, y a la vez un referente futbolí­stico muy importante, con una opinión de peso. Esto, por el contrario, no es una crisis sino una situación natural que se da en el marco de las relaciones dentro de una empresa, una entidad o equipo.

"En las organizaciones hay lí­deres técnicos. Los buenos directivos los reconocen y les piden asesoramiento para tomar decisiones. No son necesariamente los mejores ejecutando (dadas otras de sus competencias) pero sí­ saben mucho de un tema en cuestión", explicó Pamela Suzanne, profesora de la Escuela de Administración y Negocios de la Universidad de San Andrés.

Para Miguel Alfonso Terlizzi, Director General HuCap, en estos casos el problema surge cuando "el lí­der formal tiene una visión contrapuesta, ideas distintas a las que posee el lí­der informal. Mientras esto no suceda la existencia de los dos liderazgos en una organización puede no generar ningún problema, por el contrario se complementan, generan una división de roles, funciones, que puede ser muy favorable para la organización".

"En toda organización, sea una empresa o un equipo de fútbol, va a haber relaciones de poder: jefes y empleados, o DT y jugadores. La jerarquí­a del cargo va a ser la que establezca el orden, y posiblemente las decisiones sean tomadas por los primeros, pero es importante tener en cuenta que puede haber personas que sean 'high performers', que puedan obligarlos a hacer un análisis más profundo", coincidió Federico Carrera, Director de la consultora High Flow.

En esos casos, aclaró, no hay que perder de vista que "la responsabilidad por los resultados no se delega", y que por lo tanto son los jefes quienes deben "conducir al equipo de una manera planificada y clara, pautando objetivos, metas, planes de acción, alternativas e indicadores para medir el desempeño".

¿Todos para uno?Este dilema, que ya suena reiterativo, es otro que se encuentra en las empresas a diario. En los grupos de trabajo, cada talento asume un rol y además los jefes toman las decisiones. Pero además, algunos empleados "estrella" que performan de manera extraordinaria, se destacan, producen mejores resultados y suelen lograr adeptos que los siguen por su liderazgo natural.

Juan Pablo Sanguinetti, psicólogo y consultor Senior de Whalecom, establece una diferencia clave en este sentido: "En la historia de la Selección argentina, algunos de sus lí­deres no eran particularmente habilidosos. Daniel Passarella, Oscar Ruggeri, Diego Simeone, el mismo Javier Mascherano. Ninguno se destacó por su gambeta y sutileza. Y han quedado en la historia como lí­deres, cada uno en su momento".

"Cuando uno tiene un jugador estrella, debe procurar identificar rápidamente si además de su talento técnico individual tiene la disposición para priorizar el logro del conjunto junto al propio, y si tiene la capacidad para hacer frente a las dificultades (los rivales, la competencia, el mercado, las propias disfunciones del propio equipo). Si no cumple con esas condiciones, no es una estrella. Es un habilidoso", terció.

Estas "estrellas" suelen ser ampliamente beneficiadas en las compañí­as, para lograr que estén cómodas, den su mejor esfuerzo, y además, no se vayan a la competencia. Terlizzi señaló que los lí­deres de equipos con empleados "estrella" tienen un gran desafí­o, dado que esos "colaboradores, tienen que sentirse motivados, entusiasmados para dar lo mejor de sí­, sentir que se impulsa su desarrollo y que se los considera un recurso clave y valioso en la organización".

"La autonomí­a es otro aspecto que juega un papel clave, la confianza que se deposita en ellos así­ como las nuevas responsabilidades que se les asignen", dijo el experto de HuCap. Pero advirtió que otro de los desafí­os que presenta esta situación es "cómo sinergiar con el resto del equipo, sin que se generen rispideces entre los mismos. Es importante no demostrar favoritismo, ni concesiones desmedidas, que genere desmotivación".

¿Pero hay armar el equipo en torno a los talentosos para permitir que se destaquen, o por el contrario, son ellos los que deben adaptarse a la forma de trabajo?

Suzanne consideró que "si tenemos una persona muy talentosa, en una tarea que requiere de talento individual, es importante crear las condiciones para sacar el máximo potencial de esa persona. Pero ese objetivo deberí­a aplicar también para cada persona de la organización".

"Eso no significa dejarla tomar las decisiones o hacer todo lo que él o ella diga, sino tomar las determinaciones más adecuadas para que pueda brillar", aclaró.

No obstante, cuando la tarea a realizar es interdependiente, es muy importante el funcionamiento como equipo. "Si se define una estrategia que gira alrededor de esa estrella, hay que elegir a los miembros del equipo y armar un sistema de juego que permita que esa persona se destaque. No significa que él o ella los elija necesariamente, sino que el lí­der debe analizar la estrategia, la táctica, los roles necesarios, las complementariedades, para armar el mejor equipo", definió.

Desde Whalecom, Sanguinetti plantea otra propuesta: "Armar un equipo alrededor de una única figura es claramente un error. Cualquier contingencia que le suceda pone en riesgo el proyecto. Le sucedió a Argentina en el Mundial '94 y le acaba de suceder nuevamente. La figura es especial, no única. Debe ser una voz escuchada en forma diferencial porque es diferente, pero no al punto de permitir que él o sus allegados crea que todo el proyecto gira en su alrededor".

"Contar con una estrella es siempre conveniente. En algunos casos su performance individual puede sacar al equipo de una situación crí­tica. Pero el proyecto no debe pivotear sobre ella, ya que si su desempeño no es bueno termina siendo insostenible", agregó.

No todos los privilegios

Las "estrellas" en los equipos de trabajo suelen gozar de varios beneficios con los que no cuentan sus compañeros, o incluso hasta sus propios jefes.

Para Suzanne este tipo de trato diferenciado para los mejores jugadores es una tendencia que, en realidad, no aplica solo a los más talentosos.

"Las organizaciones cada vez más atienden las necesidades y motivadores especí­ficos de cada individuo que valoran. Los contratos de empleo eran antes en su totalidad de adhesión, en los cuales la persona aceptaba las condiciones o no aceptaba. Hoy los talentos traen elementos a la mesa, haciendo pedidos según sus necesidades individuales, dando lugar a los contratos idiosincráticos", argumentó.

"Se empieza a trabajar entonces con el concepto de equidad en vez del de igualdad. Esto significa que las pautas no son las mismas para la totalidad de los colaboradores, sino lo adecuado para cada uno, haciendo lugar a que no todos valoran y necesitan lo mismo y a la vez no contribuyen de la misma forma", amplió la docente de San Andrés.

Sin embargo, cuando una estrella abusa de sus privilegios o los mantiene sin generar un resultado que sea positivo para el equipo, muchas veces empieza a restar en la productividad final antes que a sumar.

Carrera los llama "estrellas tóxicas" y asegura que se lo reconocen "por su falta de empatí­a y su nivel de cosificación de otras personas, utilizándolas como recursos descartables para alcanzar sus propios objetivos".

"En estos casos, se pueden neutralizar con un contrapeso entre varios integrantes del equipo, que democraticen las decisiones y ejecuten las tareas en igual medida que ese individuo destacado. Aunque de ser posible, se recomienda eliminar a la estrella y parte del problema estarí­a resuelto", dijo tajante el titular de High Flow.

Terlizzi asegura que los colaboradores tóxicos van deteriorando las relaciones entre las personas, perjudicando los ví­nculos, y por ende otros factores, desde la comunicación hasta la productividad económica. "Para revertir esta situación es importante que las organizaciones puedan fomentar espacios para que todos puedan expresar sus opiniones y las situaciones que atraviesan", recomendó.

Cuando el comportamiento de los talentosos es nocivo, desde Whalecom resaltan el rol de los jefes: "El manager debe estar excepcionalmente preparado para gestionar este tipo de perfiles, equilibrando el trato diferencial acorde a los habilidosos con la exigencia que el desafí­o requiere y sin permitir actitudes caprichosas", afirmó Sanguinetti.

"Si a un lí­der talentoso el jefe le da todas las libertades y no le pone ningún lí­mite, va a correr un gran riesgo. En ese caso, deberá exigirle integridad y responsabilidad sobre las consecuencias de sus actos, sus aciertos y sus errores", opinó también Carrera.

¿Qué hacer cuando el lí­der falla?

Los jugadores de fútbol, más allá del discurso épico que los circula como parte de su marketing, son seres humanos con mejores y peores dí­as, como cualquiera.

No se puede esperar que siempre sean excepcionales o "froten una lámpara" para sacar una jugada salvadora.

Y cuando esas personas de las cuales siempre se espera una performance mayor al 100% no entregan ese valor que acostumbran brindar, hay un impacto muy fuerte en todo el equipo.

En este punto es que Sanguinetti privilegió el rol de los jefes y tomadores de decisiones: "Cuando la estrella no se desempeña como se espera, el conductor debe prepararse y dar un feedback firme, sincero y fundado en comportamientos e indicadores que le permitan a la estrella entender cuáles han sido sus falencias, las causas de las mismas y ayudarlo a diseñar el mejor camino para que ayude a conseguir los resultados del equipo".

"El lí­der debe ser capaz de acompañar a sus colaboradores para que aprendan cuando se equivoquen, con el fin de ser mejores y alcanzar los objetivos antes propuestos", indicó también el fundador de High Flow.

Y Carrera planteó que es el papel de los jefes tomar las decisiones cuando las "estrellas" se apagan. "Si no tenemos un cuadro de sucesión, el error habrá sido del management", dijo quien se dedica a la selección de talentos ejecutivos.

"En muchas de las búsquedas que hacemos hoy en dí­a nos piden que encontrar a aquellas personas que puedan ser 'raising stars'. Esto responde a que las empresas tienen que ser conscientes de que su estrella puede no brillar o simplemente irse del equipo, por lo cual van a necesitar un cuadro de reemplazo formado para tomar el mando en el corto plazo y alcanzar el éxito deseado", sentenció.

Finalmente, Terlizzi consideró que los propios compañeros son los que deben aparecer cuando los "crack" no performan: "Un buen lí­der necesita buenos seguidores, esta es su más importante realidad, pero también es la de ellos, quienes guí­an al lí­der cuando este está equivocado. Sucede cotidianamente, ningún lí­der es perfecto; se equivocan, toman malas decisiones, se estresan, son personas y una parte del sistema que integran junto al resto de colaboradores que dirige".

"Si el lí­der no sabe, no quiere o no puede, son los seguidores quienes tienen que asegurar el éxito. No se trata de desestabilizar, derrocar, ni mucho menos anarquí­a, es mucho más simple, o la situación la resolvemos entre todos o no la resuelve nadie, base elemental del enfoque sistémico y estratégico para lograr RESE (Resultados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados)", sentenció.