Estas son las métricas claves para una gestión de marca exitosa

Las métricas de marca son esenciales para cualquier organización que quiera medir su eficacia en el mercado. Sin embargo, con más de 250 métricas potenciales, la pregunta clave es: ¿cuáles son las más importantes para medir la salud y alineación de una marca?

Para responder esta pregunta nos enfocaremos en cuatro aspectos críticos para evaluar el rendimiento de una marca: la satisfacción del cliente, la experiencia de marca orquestada, la alineación estratégica de toda la organización y la gestión de la carteras de marcas.

Salud de la marca: valor, imagen y reputación

La salud de la marca va más allá de medir las ventas. Se refiere a cómo la marca se posiciona en la mente del consumidor y cómo se diferencia de la competencia. Evaluar la salud de una marca implica examinar diferentes indicadores, tales como el reconocimiento, la lealtad del cliente y la percepción del valor de la marca.

Estos elementos ofrecen una visión completa del desempeño de la marca y permiten identificar áreas de mejora o refuerzo. No se trata solo de "cuánto se vende", sino de "cómo se vende" y "cómo se percibe". De esta manera, la salud de la marca se convierte en un activo estratégico que contribuye a la sostenibilidad del negocio a largo plazo.

En el caso de los clientes, la percepción de la marca afecta su valor basado en el cliente, que puede resultar en precios más altos o mayor volumen de ventas. En el caso de los empleados, hablamos de la "imagen de la organización como empleador" y de cómo una marca fuerte puede atraer y retener talento. Según Aaker (1991), una marca sólida puede atraer a mejores empleados y pagarles menos, lo que tiene un impacto directo en la rentabilidad.

La experiencia del cliente

Las métricas tradicionales de marketing suelen evaluar la marca en puntos específicos del proceso de compra. Sin embargo, los clientes experimentan la marca a través de un recorrido que incluye múltiples momentos. Un estudio de McKinsey & Company señala que la satisfacción del cliente está más relacionada con la percepción del recorrido completo que con la suma de los puntos de contacto individuales.

Imaginemos un hotel que brinda una experiencia excelente hasta que el huésped encuentra una percha dañada en el armario. Este pequeño detalle puede empañar la experiencia completa. Lo mismo sucede en otros contextos: una excelente experiencia de vuelo puede verse arruinada por la pérdida de equipaje, o una compra en una tienda puede convertirse en una experiencia negativa debido a largas filas en la caja. De aquí surge la importancia de identificar y mejorar los puntos débiles que afectan la experiencia global del cliente.

Orquestación estratégica: alineación de toda la organización

Para medir el valor de la marca, es fundamental comprender cómo las diferentes partes de la organización trabajan hacia un objetivo común. Tradicionalmente, las empresas se organizan con el CEO en la cima y los clientes en la base. Sin embargo, desde una perspectiva de creación de valor, los clientes están en la cima, y las demás funciones operativas deben apoyar esta zona de valor.

Kaplan y Norton (1996) proponen el "cuadro de mando integral" para alinear las actividades de toda la organización con los objetivos estratégicos. Al utilizar este marco para la gestión de marca, es posible conectar las métricas financieras, como la volatilidad de las ganancias, con las métricas operativas (tiempo con el cliente, desarrollo de productos) y las relacionadas con recursos humanos (compromiso de los empleados, capacitación).

Por ejemplo, en el sector financiero, una métrica clave podría ser la tasa de venta cruzada. Para impulsar esta métrica, el equipo de ventas necesita construir relaciones sólidas con los clientes. Recursos humanos, por su parte, debe asegurar la capacitación adecuada, mientras que el área de tecnologías de la información (TI) debe proporcionar la información necesaria para conocer al cliente y anticipar sus necesidades.

Saúl Gómez

Gestión de carteras de marcas

Gestionar una cartera de marcas tiene sus complejidades en la gestión, ya que algunas empresas comercian bajo una sola marca, mientras que otras tienen múltiples marcas, submarcas o marcas de productos. La complejidad radica en superponer dos aspectos: la segmentación y la cartera de productos.

Por un lado, es importante entender qué segmentos están rindiendo en relación con los objetivos, lo cual puede variar por segmento geográfico, tipo de cliente o tamaño de la empresa. Por otro lado, está la cartera de productos, que podría incluir submarcas, marcas completamente diferentes o incluso la misma marca para diferentes productos.

Un ejemplo práctico es el negocio de helados de Unilever. Esta empresa tenía una mezcla de diferentes tipos de helados como Magnum, Solero y Carte D'Or. Cada una de estas marcas tenía un objetivo diferente en función de la segmentación del cliente.

Gestionar una cartera de marcas no se trata únicamente de medir el éxito por ventas. Es crucial evaluar si las marcas ocupan diferentes partes del mercado. Al tener varias marcas, el objetivo suele ser servir a diversos segmentos.

Sin embargo, si no se orquesta adecuadamente esta diferenciación, las marcas pueden tender a converger en el mismo segmento lucrativo. Un ejemplo de esto es General Motors, que aunque tenía coches para distintos segmentos, las similitudes entre ellos comenzaron a dirigirse al mismo tipo de cliente, resultando en la canibalización de sus propias ventas.

Se debe pensar en el papel estratégico que desempeña cada marca. Algunas marcas están ahí para generar ganancias directamente, mientras que otras están diseñadas para apoyar a las marcas generadoras de beneficios.

Un buen ejemplo de esta dinámica fue iTunes, que en su momento no se creó para maximizar las ganancias por sí mismo, sino para impulsar las ventas de iPod. Por lo tanto, las métricas financieras para evaluar iTunes no podían ser las mismas que las utilizadas para evaluar los iPod.

Las métricas son fundamentales para saber si una marca va por buen camino. Sin embargo, la clave no está en sumar puntos de contacto, sino en evaluar el recorrido completo del cliente, alinear a todos los equipos en la empresa y establecer métricas que reflejen la interacción entre estos elementos. De esta forma, se consigue la alineación organizacional y se impulsa el valor de la marca.

(*) Especialista en innovación, comunicación y branding.