Los ejecutivos argentinos califican muy bien en las búsquedas para posiciones regionales

"Se está volviendo argentino el mundo", disparó el miércoles Marcelo Grimoldi, Office Leader en Argentina de la consultora en management Egon Zehnder, una de las "big four" mundiales en materia de selección de ejecutivos y altos mandos. 

Fue durante su exposición titulada "El lí­der tradicional está muerto" -en el marco del Ciclo HR Meeting Point que organizó en La Rural el IAE Business School- en la cual se refirió a la descripción del actual entorno internacional conocido como VICA (por las siglas de volátil, incierto, complejo y ambiguo) en el que los profesionales locales suelen "performar" bien, acostumbrados a maniobrar en los vaivenes y a las apuestas sin garantí­as de éxito.

"Los argentinos en búsquedas regionales califican muy bien por ser todo terreno. Las empresas encuentran que, ante cualquier escollo, van para adelante. Mientras que los ejecutivos de otros paí­ses son sobre todo super especializados y mus buenos pero se sentí­an inseguros cuando encontraban algo incierto o complejo", le dijo a un auditorio lleno de egresados y alumnos de la reconocida escuela de negocios de Pilar.

Pero no basta con tener "calle" para ser un buen candidato en este tipo de procesos de selección. De hecho, Grimoldi asegura que algo que está cayendo en desuso es precisamente la descripción de rol con la que antiguamente los headhunters salí­an a buscar los perfiles más adecuados para los principales puestos de las grandes empresas. Si en pocos meses la persona seleccionada se encontrará haciendo alguna tarea o enfrentando una situación que no estaba incluida en esa descripción, se vuelve irrelevante pasar dí­as definiendo el rol por anticipado.

Describió como cada vez más las compañí­as están aceptando contratar a los lí­deres menos tradicionales, aquellos que quizás no suenan en primera instancia como aquellos "cantados" para la posición en cuestión.

Por caso, en Finca Flichman se animaron a incorporar a un ejecutivo que no vení­a de la industria del vino; en Molinos contrataron un ex CFO como titular de Recursos Humanos; y en Newsan, contrario a su impulso inicial, sumaron como CEO a alguien que no tení­a experiencia industrial en áreas de manufactura.

Otro caso de éxito que citó Grimoldi fue el de Isela Costantini, cuando pasó del sector privado a la gestión de Aerolí­neas Argentinas. No es secreto que Egon Zehnder aportó ad honorem a Cambiemos algunos de los perfiles que consideraban más adecuados para los puestos clave de la administración, luego de que asumiera la Presidencia Mauricio Macri.

¿Qué es lo que cambió entonces? La definición de los lí­deres. Antes las empresas buscaban una persona que "se las supiera todas", que tuviera una experiencia enorme en un tema especí­fico y a quien la gente siguiera. Este concepto, asegura Grimoldi, está siendo fuertemente cuestionado en todo el mundo. 

En Egon Zehnder estudiaron junto a académicos de la Universidad de Harvard cómo son los lí­deres innovadores. Y tras este trabajo, contó el lí­der local de la consultora, cambiaron su propia percepción respecto de tipo de talentos realmente hacen progresar a los negocios exitosos.

"Estamos teniendo muchas búsquedas relacionadas a transformación digital. Inicialmente pensamos que eran lí­deres de cambio. Pero no, los lí­deres innovadores no la tienen tan clara, no se las saben todas y no siempre tienen la respuesta. Tienen una idea de hacia dónde hay que ir, y van recalculando el camino todo el tiempo", compartió Grimoldi.

"Hay tensiones, no hay un alineamiento absoluto de que todos sigan al lí­der. Y su rol es precisamente dejar que esas tensiones existan, que la gente traiga distintas ideas y quizás probar tres cosas por más que luego dos las tengan que matar", añadió.

Esas son, aseguró, las personas que provocan que la cultura de una compañí­a cambie. Los llaman "lí­deres innovadores" y se caracterizan por:

-No son tan verticalistas como se esperaba que fueran los jefes de etapas anteriores.

- Prueban distintas ideas de manera más rápida que sus competidores y constantemente, por más que alguna de esas ideas fracase. La forma de probar es en el mercado y no haciendo focus groups durante seis meses.

-Está permitido equivocarse, errar no está penado.

Al considerar esto último y su aplicación en casos concretos, Grimoldi aceptó que si bien hay una mayor valoración de la posibilidad de fracasar como experiencia de aprendizaje, también hay un lí­mite para el fracaso.

Asimismo, agregó que "la Argentina tiene una ventaja ya que su cultura no es tan verticalista. La gente no es tan sumisa como en otros paí­ses donde lo que el jefe dice se hace, y se anima a levantar la mano y decir que no está de acuerdo".

Por último, analizó que en la etapa actual las experiencias laborales anteriores e incluso las competencias personales de un candidato están perdiendo importancia a la hora de la evaluación para un puesto, y dejando terreno para que crezca otra de las variables en juego: su potencial.

Qué es lo que se espera que esa persona pueda alcanzar en el futuro es más importante que aquello que es hoy o lo que vivió en el pasado. Y para describir a un lí­der con potencial eligió cuatro caracterí­sticas que se miden.

-Curiosidad: es la más importante de las cuatro; su capacidad e interés de mejora continua.

-Perspicacia (insight): alguien inteligente pero también que conecte los puntos, que comprenda las tendencias

-Inspiración: su capacidad de conectar emocionalmente con otros para que apoyen su proyecto

-Determinación: tener el coraje de hacer y decir aquello que sea necesario

Las personas con potencial y que se inscriben en este nuevo modelo de liderazgo son aquellas que Egon Zehnder valora a la hora de presentar una propuesta a alguno de sus prestigiosos clientes.

Claro que cambiar la cultura corporativa no es algo que se logre de un dí­a para el otro, sino que es un proceso que lleva tiempo y en muchas ocasiones no se puede generar internamente.

"Hay firmas en donde las personas cambian, se transforman, y otras en donde se estancan porque tienen la vaca atada. Depende de la compañí­a en donde estuvo trabajando que una persona haya desarrollado o no esta mentalidad del probar rápido, aprender de los errores, no ser verticalista. No es por nada que los lí­deres los estamos buscando en empresas digitales como Amazon, porque el liderazgo que necesitamos en muchos casos no se está pudiendo formar internamente", cerró Grimoldi.