La crisis de Carrefour evidencia la preocupante situación que atraviesan los supermercados

El pedido de apertura de un procedimiento preventivo de crisis realizado por Carrefour ante el Ministerio de Trabajo puso al Gobierno en la disyuntiva de tener que permitirle al cuarto empleador de la Argentina despedir a la mitad de sus trabajadores pagando solamente el 50% de sus indemnizaciones. Una complicada decisión con inciertas derivaciones para la imagen de la cadena y del Gobierno que si se autoriza serí­a simultánea a las buenas noticias que la baja de la pobreza y el crecimiento de algunos indicadores de la economí­a como el empleo, le dieron al equipo de Mauricio Macri en los últimos dí­as. 

Una especie de aire fresco ante otros datos menos felices como el de la inflación que se podrí­a diluir con la apuesta de la cadena francesa a poner sobre la mesa de discusión la profunda crisis por la que estarí­a atravesando, con tres años seguidos de balances negativos, fuerte incremento de sus costos y una estrategia por lo menos errónea ante los cambios de hábitos de los consumidores, que hoy buscan precio más que comodidad.

Por estos motivos, este lunes los máximos ejecutivos de Carrefour deberán concurrir a la sede de la cartera que dirige Jorge Triaca y tendrán que demostrar que el diagnóstico es tan crudo como para obtener el respaldo oficial a un plan de achique tan drástico.

En algunos sectores vinculados al negocio del supermercadismo se especula con una especie de acuerdo tácito con el Gobierno para llevar a cabo este achique que propone la cadena. En otros, se advierte que con este pedido, Carrefour tendrá que permitirle a las autoridades revisar su contabilidad para demostrar que tiene razones ciertas para despedir entre 2.000 y 3.000 trabajadores.

Además, la cartera laboral se tomará su tiempo para analizar el caso, los libros y arribar a una conclusión. De hecho, hasta puede convocar a una conciliación obligatoria y lograr que la cadena negocio con el gremio de Comercio un plan de reestructuración menos agresivo.

La posibilidad no serí­a del todo conveniente luego de que el sindicato que todaví­a dirige Armando Cavalieri logró cerrar una paritaria con una suba del 15% en el año, junto con una cláusula de revisión, además de la cláusula gatillo del año pasado que obliga a las cadenas a pagar un 6% más a los trabajadores como producto de que la inflación del 2017 fue mayor al acuerdo salarial.

En este marco, los problemas de Carrefour ponen en evidencia que, por lo menos, en la actualidad han quedado en el olvido ciertos paradigmas que identifican al supermercadismo como uno de los que mayor rentabilidad logra y del que participan grandes multinacionales del retail, acostumbradas a cifras millonarias de facturación y grandes volúmenes anuales de ventas.  

A modo de ejemplo, durante el año pasado, y segpun datos del INDEC, el sector generó ventas totales por casi $339.000 milllones, mientras que en el 2016, esa cifra rondó los $300.000 millones, mostrando una suba de $39.000 millones o casi el 13% en esos 12 meses. Un porcentaje muy lejano al nivel de inflación del mismo perí­odo que rondó el 24 por ciento. A esto se le puede sumar que en los primeros meses de este año, la caí­da en las ventas llega al 3 por ciento.

Incluso, el imaginario criollo siempre duda sobre las remarcaciones en los precios de los productos en góndola, del margen de ganancia que aplican como intermediarios entre la producción y los consumidores y sospecha de las ofertas que permiten la compra de la segunda unidad al 70% de descuento. Es más, la mayorí­a hasta opina igual que el ministro de Producción, Francisco Cabrera, sobre las cualidades de los empresarios argentinos y del sector para "llorar" mucho e invertir poco.

El escenario es lejano al actual donde no solamente Carrefour viene siendo sostenida por aportes de su casa matriz francesa. También ocurre lo mismo con la filial local de Walmart y hasta con el grupo chileno Cencosud, dueño de las cadenas Disco, Jumbo y Vea.

En similar situación se encuentran las dos grandes cadenas nacionales como son Coto y La Anónima, también afectadas por la constante pérdida de clientes y de rentabilidad y por el fuerte incremento de los costos que deben soportar como son los laborales, la presión impositiva nacional y las alí­cuotas aplicadas por los gobiernos provinciales y municipales.

Por eso, desde el sector se analiza la situación de Carrefour como la oportunidad para dejar en evidencia un escenario preocupante para todos los jugadores de un sector que es considerado el primer empleador de la Argentina con cerca de 94.000 trabajadores.

De hecho lo sigue siendo a pesar de haber perdido 5.400 trabajadores en los últimos dos años si se tiene en cuenta que a fines del 2017, empleaba a 100.100 personas, según cifras del INDEC. Una cifra que podrí­a incrementarse de manera considerable si el Gobierno acepta el pedido de Carrefour para despedir a 2000 de sus 20.000 trabajadores en los próximos meses, argumentando la necesidad de reestructurar sus operaciones de manera casi urgente al no tener más margen de sostenerse con fondos del exterior.

La designación de un CEO de origen francés como lo es Rami Baitieh, quien tomó el control de Carrefour Argentina en febrero pasado, fue el primer dato vinculado a este proceso de drástico reacomodamiento de la cadena a la nueva realidad del supermercadismo argentino. El ejecutivo europeo llegó con el mandato de ordenar nuevamente los números y los costos.

El plan incluye miles de despidos, cambios en los formatos y reducción de costos. Además de la puesta en marcha de otros planes comerciales orientados a modernizar la estructura casi "sovietizada" que ostenta hasta ahora Carrefour en Argentina.

Ya dio la orden para reconvertir 15 hipermercados en mayoristas y tiene en carpeta profundizar la apuesta por las tiendas de conveniencia, el comercio electrónico y el servicio de entrega a domicilio, asociaciones con grupos estratégicos para la venta de productos electrónicos, mayor presencia de alimentos frescos y de productos locales en sus góndolas y, más que nada, eficiencia financiera. 

La nueva visión empresaria cuestiona las estrategias de su predecesor, Daniel Fernández, y del resto de los ejecutivos locales de Carrefour que apostaron a las grandes superficies y a ofertas, promociones y descuentos que tampoco parecen haber sido eficientes para frenar la sangrí­a de clientes y los sucesivos balances negativos.

De hecho, junto con el anterior CEO de la compañí­a se fueron los máximos ejecutivos de las áreas Comercial y Logí­stica, consideradas como el "corazón" de cualquier cadena de supermercados.

Ni siquiera la apuesta por congelar los precios de un centenar de productos de su propia marca hasta fines de abril parece haber frenado la sangrí­a de clientes y de fondos que sufre la cadena. Tampoco, el mayor protagonismo otorgado a los formatos de proximidad del estilo de los Carrefour Express, donde los precios suelen ser más altos que los de los almacenes o los súper chinos cercanos. Y que además suma problemas por los altos costos de logí­stica al no tener depósitos adecuados y por el aumento en el precio de los alquileres de los locales.

Si se tienen en cuenta las señales dadas hasta ahora desde la casa matriz de Carrefour, se podrí­a determinar el descontento del grupo con la falta de adecuación en el paí­s a los cambios de paradigma que viene mostrando el consumo local, con traslado de ventas a otros formatos más ágiles y con más posibilidades de ofrecer mejores precios.

Es decir, hacia los mayoristas y a los locales tradicionales como almacenes de barrios, autoservcicios y mercados de proximidad. 

También a una nueva experiencia de compra de los clientes que buscan precio más que marcas reconocidas o de primera calidad. Que no se interesan por pagar menos la segunda unidad y tampoco por encontrar góndolas con gran variedad de oferta. Y hasta que ahora enfrentan mayores gastos en los servicios públicos, en el transporte, en las naftas, que opta por viajar más y hasta invertir más en entretenimiento mediante la compra de electrodomésticos. Y que recién después de estos gastos encara la compra de alimentos y productos de consumo masivo, buscando precio antes que comodidad y hasta calidad.

Frente a este escenario, la cadena chilena Cencosud podrí­a estar más cerca de la situación de Carrefour, teniendo en cuenta que se trata del segundo grupo empleador de la Argentina, con casi 22.000 trabajadores. Y que también su una estructura es "pesada" para los tiempos actuales.

Si bien la viene modificando con cambios de formatos y apuestas a competir buscando achicar sus costos, de todos modos se mantiene en niveles de rigidez preocupantes.

Durante el año pasado, sus trabajadores nucleados en el Sindicato Empleados de Comercio pusieron en marcha un cronograma de paros en sucursales de Disco, Easy, Jumbo, Vea y Blaisten. También cerró sucursales las localidades bonaerenses de Moreno, Castelar y Merlo argumentando la inviabilidad de afrontar aumentos de los alquileres con sostenidas bajas en las ventas.

En el caso de Walmart, que emplea a 11.500 trabajadores, viene llevando a cabo un proceso de renconversión que apuesta a espacios de venta de menores superficies y al crecimiento de su formato más chico mediante las diferentes variantes de sus marcas Chango Más Walmart Supermercados.

También acaba de inaugurar su primer mayorista en la localidad bonaerense de Quilmes. Todos cambios que se orientan a, por lo menos, frenar la migración de sus clientes y revertir las pérdidas y que le permiten mostrar que el 60& de su estructura se respalde en los formatos de menores dimensiones de entre 500 m2 y 8.000 m2.

La misma estrategia vienen aplicando Coto y La Anónima en sus zonas de referencia. Ambas cadenas frenaron planes de expansión y apuestan a sostener sus niveles de market share reduciendo sus costos y sosteniendo agresivas ofertas y promociones.