De Baby boomers a Centennials: por qué la falta de segmentación al comunicar puede ser un riesgo en las empresas

Sólo el 16% de las empresas en Argentina implementa algún tipo de diferenciación por edad en las prácticas de atracción de talentos, según datos relevados por la consultora de recursos humanos HuCap.

"Existe una fuerte tendencia de las organizaciones a mantener el mismo esquema pese a que actualmente hay cinco generaciones conviviendo en el mercado laboral", señaló Miguel Terlizzi, Director y fundador de la mencionada firma.

"Más temprano que tarde esta tendencia comenzará a revertirse, ya que uno de los principales desafí­os del área de RR.HH. es comprender las caracterí­sticas de cada una de las generaciones y qué es lo que valora, para que su marca empleadora sea atractiva para los mejores", destacó.

Se han escrito bibliotecas enteras sobre las diferencias generacionales en el mundo del trabajo, y sin embargo, a la hora de "seducir" a potenciales colaboradores las firmas aplican siempre la misma estrategia, independientemente del perfil que desean atraer.

Se dice que fórmula con éxito comprobado no se cambia, pero la especialista en marca empleadora, Carolina Borracchia, identifica precisamente esa igualación como uno de los principales errores que cometen los seleccionadores.

En su último libro "Las compañí­as también tienen zona de confort", Borracchia agrega a la complejidad intergeneracional el hecho de que las organizaciones se conforman en diferentes áreas y negocios, y cada uno de ellos ofrece a los empleados una estadí­a distinta. "Entonces, vender una experiencia única para todos es un error", postula.

Asegura que, en el proceso, "es sano que queden claras las expectativas para cada candidato" y también diferenciar los argumentos de atracción de acuerdo al perfil de ese individuo, de manera que éste pueda definir si la compañí­a se alinea o no con su estilo de vida.

Liderar la diversidad

Las cinco camadas que hoy conviven en los espacios de trabajo fí­sicos o virtuales son las siguientes:

-Tradicionalistas, ya casi inactivos en el mercado laboral,

-Baby Boomer o personas que nacieron entre 1946 a 1964,

-Generación X, nacidos entre 1965 y 1981,

-Millennials, nacidos entre 1982 y 1996

-Centennials o generación Z, recién incorporados al mercado.

El estudio de HuCap relevó también cuáles consideran las empresas que son los principales cambios que los más jóvenes están impulsando en esos ámbitos.

Los más mencionados fueron la flexibilidad horaria; el nivel de formalidad en el ambiente de trabajo, el estilo de liderazgo más flexible y participativo; la valoración de la compensación total; las estructuras más horizontales y no tan jerárquicas; la remuneración basada en rendimiento y resultados.

En ese marco es que la consultora evaluó que, en el caso de los Baby Boomers la remuneración sigue siendo la clave de la atracción y retención de talentos, junto con un buen plan de retiro y medicina prepaga para ellos y su grupo familiar.

En tanto que a los X los motiva sobre todo la oportunidad de crecimiento profesional y académico, combinada con una polí­tica salarial orientada a resultados ambicios.

La consultora consigna que las prácticas de atracción de talentos que más se orientan a los Millennials tienen que ver con aspectos de 'work-life balance', ya que su foco no sólo está colocado en el salario. Los beneficios que hacen a un equilibro entre su vida laboral y personal son tan importantes como el aspecto económico.

"No se pone en duda que la retribución salarial es el factor motivacional por excelencia para cualquier persona, independientemente de su edad. Pero las nuevas generaciones analizan la propuesta de forma integral: el salario, los beneficios, el sistema de condiciones, la cultura de la empresa", quiso aclarar el fundador de HuCap.

Otro punto que generará un fuerte interés entre estos talentos son las oportunidades de crecer a nivel académico y profesional.

Y como buenos sucesores de los Millennial, a los miembros de la generación Z los atraen las empresas que cumplan un propósito importante y positivo para la sociedad, mientras que los aspectos de flexibilidad los dan por descontado.

"Cada vez más nos encontramos con una realidad. Asumen de antemano que las condiciones que ellos pretenden, las empresas 'las tienen que ofrecer'. En otras palabras, dan por descontado determinadas prácticas y beneficios -teletrabajo, horario de ingreso flexible, vestimenta informal- y en el caso de que no sean brindados por la organización, ni siquiera escuchan la oferta salarial y desestiman la propuesta", especificó Terlizzi.

A su vez, los Centennials comienzan a romper paradigmas y desestructurar organizaciones, comprendiendo menos los protocolos, las burocracias, los niveles jerárquicos y fomentando estructuras más horizontales.

Terlizzi quiso hacer una mención aparte en este punto para el grupo de profesionales de sistemas, que va un poco más allá en estas exigencias que el promedio de los candidatos. Para expertos en tecnologí­as como "machine" y "deeplearning", inteligencia artificial, big data, entre otras, que reciben dos o tres propuestas por semana, se ofrecen como básicas determinadas condiciones que no están generalizadas para otras posiciones (dí­as de semana de teletrabajo, espacios abiertos y de distención, mesas de ping pong - playstation) y bandas salariales que rompen todas las estructuras de quedad interna.

A la hora de hablar de estrategias diferenciadas de reclutamiento para estas cinco camadas, el último libro de Borracchia esboza algunas pistas. Por caso, uno de los errores más frecuentes de las compañí­as que no quieren salir de su zona de confort es desestimar el tiempo de los candidatos haciéndolos atravesar largos procesos de múltiples entrevistas presenciales.

Esto choca, por ejemplo, con la cultura digital multitasking a la que están acostumbrados los más jóvenes, que no verán el valor de trasladarse e invertir una cuota importante de su tiempo en algo que podrí­a resolverse por Skype o WhatsApp. "Incluso muchas compañí­as que tienen la innovación como uno de sus valores siguen haciendo esto", escribió la CEO de Combo Employer Branding.

Asimismo, esos candidatos esperarán tener distintas experiencias personales, laborales, de aprendizaje, a lo largo de sus carreras, y buscarán hacer eso en distintas compañí­as, proyectos o incluso geografí­as.

En tanto que los Baby Boomers fueron siempre "mono-experienciales". Según describe Borracchia, "a una misma relación laboral le pedí­an todo, la estabilidad era parte del driver de la felicidad"; por lo tanto es necesario ofrecer ese factor a los profesionales de esta generación durante un proceso de selección.

Intergeneracional

Una vez reforzados el aspecto de atracción y retención de talentos, a las empresas les queda el desafí­o de integrar y conciliar a colaboradores de distintas edades, y en el mejor de los casos, lograr que de esa diversidad surjan los mejores resultados para la empresa.

Es una tarea no exenta de dificultades, pero que a la vez traerí­a aparejada ciertas ventajas para la compañí­a.

De acuerdo a Denise Henry, COO de Apex America, empresa de servicios BPO y Contact Center, algunos de los beneficios de los equipos de trabajo diversos son:

●Creatividad e innovación. Trabajar con compañeros que son diferentes a nosotros y que piensan de forma distinta provoca una apertura mental y permite descubrir nuevas posibilidades, oportunidades y perspectivas.

●Flexibilidad. Tener diferentes visiones permite adaptarse con facilidad, plantear nuevas formas de soluciones y hasta acomodar las normas a las distintas necesidades.

●La diversidad hace posible llegar a más clientes. Empresas que cuentan con empleados de procedencia y experiencias diversas, podrán llegar mejor a todos los segmentos de clientes, de diferentes culturas, hombres y mujeres, jóvenes y mayores. etc. porque dentro de la compañí­a hay personas que conocen y están cerca de los clientes de los diferentes segmentos, conociendo mejor cómo piensan, qué necesitan, y donde están.

"Por lo general, se cree que no es sencillo integrar en el ámbito laboral a diferentes generaciones. Pero si el foco equivale a enriquecer con diferentes miradas, posiciones, puntos de vista, es una marcada oportunidad", dijo Henry a iProfesional.

¿Cuáles son los principales problemas que surgen en esta tarea? Según el relevamiento de HuCap, una de las principales dificultades de la convivencia intergeneracional es conciliar las viejas costumbres de los lí­deres con las de los jóvenes, y lograr una comunicación en donde ambas partes se entiendan.

"La principal barrera con la que se encuentran las empresas tiene que ver con que los lí­deres comprendan cómo evoluciona la convivencia de cinco generaciones de colaboradores que coexisten con diferentes actitudes, comportamientos y también competencias, para poner a prueba la capacidad real de lograr que sus colaboradores decidan seguirlos", aseguran.

El estilo de liderazgo más valorado por las nuevas generaciones es el que brinda aprendizajes, desafí­os y enseñanzas; seguido por el que brinda espacio, alienta la iniciativa propia y la generación de nuevas ideas.

"A muchos lí­deres de la escuela más tradicionalista y orientados a tareas, les basta pensar con que la gente llegue a horario, haga bien sus labores, respete a la autoridad y cumplan las normas y procedimientos establecidos. Es más, estimulan que esto sea así­ y luego reniegan porque la gente no entrega todo lo mejor de sí­. Las nuevas generaciones están cuestionando fuertemente este paradigma, aunque sí­ respetan la lí­nea de autoridad formal", explicó Terlizzi.

También para Henry en esta interacción con los jefes está la clave para navegar la intergeneracionalidad en las empresas: "Es fundamental liderar con una visión dinámica y customizada a miembro del equipo, porque finalmente es la experiencia de las personas dentro de la empresa lo que marca el éxito del trabajo intergeneracional. Para esto postulamos una premisa de trabajo colaborativo, y que este sea el modo de involucran las personas con sus diversas necesidades y ópticas. Es virtuoso cuando cada uno aporta desde su experiencia y recibe, a la vez, lo que el otro tiene para aportar".

Así­ y todo, no solo con un buen liderazgo se genera cohesión y armoní­a en un grupo en el que la diferencia de edad de los colaboradores deriva también en diversidad de tiempos, intereses y cualidades.

En Apex se ve patente esa problemática: "Entre nuestros colaboradores tenemos madres, padres, estudiantes, abuelos. En este caso, nuestra solución es muy puntual: lo más importante que caracteriza a nuestra cultura organizacional es abrir espacios de feedback para construir juntos. Contamos con esos tiempos y espacios de verdad, no desde lo declamativo, y aprovechamos esos momentos para preguntarles a quienes trabajan con nosotros qué quieren, qué les gusta, qué no, y así­ construimos juntos", indicó Henry.

Otra de las formas en las que la empresa aborda estos inconvenientes es a través de su polí­tica de responsabilidad social, involucrando a todos los colaboradores en un proyecto solidario. "Todos se unen sin importar edades ni costumbres. Es una experiencia muy rica que genera mucha sinergia entre los distintos grupos generacionales", sentenció la COO de Apex America.