Las mujeres llegan a CEO más tarde que los hombres y con ayuda de un mentor

A las mujeres coquetas, se sabe, no se les pregunta la edad. Sin embargo, las personas del mundo de los negocios habrán notado un pequeño detalle: el promedio de años de las mujeres CEO es algo mayor que el de sus pares masculinos. 

¿Ellas fundan menos compañí­as? No, pero son menos y llegan a ese puesto más tarde que los varones.

Asimismo, dos de cada tres de las que alcanzan ese máximo nivel corporativo confesaron que nunca se lo propusieron como objetivo -nunca se les habí­a cruzado por la cabeza siquiera esa posibilidad- hasta que les fue sugerido por alguien más.

Estos son algunos de los hallazgos más interesantes del último estudio sobre diversidad de género en las empresas de la consultora internacional Korn Ferry, titulado "Women CEO speak".

La prestigiosa firma que trabaja en las áreas de consultorí­a, estrategia, headhunting, compensaciones y beneficios, entre otras, se lanzó a averiguar qué era lo que tení­an en común el 6% de los CEO de compañí­as "Fortune 1000" en Estados Unidos que son mujeres.

Descubrió que éstas tienen un promedio de edad mayor al de sus pares masculinos porque les lleva un 30% más de tiempo alcanzar "the corner office" (la oficina de la esquina).

También reconocen que, aquellas que lo consiguen, se muestran intensamente comprometidas con hacer cambios profundos en las organizaciones que lideran.

Durante cuatro meses Korn Ferry, junto con la Fundación Rockefeller, realizó una investigación y entrevistó a 57 mujeres que tienen o sostuvieron el cargo de CEO, con el objetivo de identificar los factores comunes de su éxito.

Participaron directivas de firmas tan diversas como Burberry, The Hershey Company, Nasdaq, Western Union, Staples, Xerox, General Motors, Ogilvy & Mather y Avon, entre otras

De ese análisis surgieron seis marcadores con suficiente consistencia:

1.Trabajaron más arduo y por más tiempo

Las mujeres CEO de las compañí­as "Fortune 1000" tienen un promedio de edad cuatro años mayor que el de sus pares masculinos.

También trabajaron en una cantidad promedio levemente mayor de roles, funciones, compañí­as e industrias.

2.Las impulsa tanto el sentido de propósito como el alcanzar los resultados de negocio

Más de dos tercios de las consultadas dijeron estar motivadas por un sentido de propósito, por la creencia de que su firma puede tener un impacto positivo en la comunidad, en los empleados y el mundo que los rodea.

Y un cuarto de ellas apuntó que haber creado una cultura de trabajo positiva era uno de los logros que más las enorgullecí­a.

"Por esto están abiertas a abandonar una posición o no aceptarla si sienten que este propósito no está realmente incluido. Toman menos decisiones de carrera por el solo hecho de crecer si no encuentran una motivación vinculada a estos temas", aseguró Carolina Miranda, Senior Client Partner de Korn Ferry Hay Group.

"Y eso es un aprendizaje para las organizaciones que quieran 'vender' a las mujeres una propuesta de valor. Para conquistarlas tienen que encontrar una manera diferente respecto de lo que se presentaba a los hombres o a la que tí­picamente se plantea", añadió en diálogo con iProfesional.

3.Tienen caracterí­sticas diferenciadoras

Las competencias que emergieron reiteradamente en este "pool" de mujeres CEO incluyeron el coraje, la resiliencia, la agilidad, la capacidad de manejar la ambigí¼edad y de tomar riesgos.

"Se muestran bastante más independientes en el deseo de seguir su propia visión. Hay un grado de independencia que se destaca contra el benchmark del CEO", dijo por su parte Clara Cardinal, Principal de Korn Ferry.

"Tienden a ser más auténticas y genuinas en cuanto hacen valer sus valores al tomar decisiones respecto de su carrera y el lugar que ocupan. Pueden dejar un puesto o una compañí­a cuando sienten que no están alineados a sus creencias más fundacionales", agregó Miranda.

4.Son proclives a desatar el poder de los equipos

Las mujeres de este 6% tuvieron un puntaje significativamente mayor que el grupo benchmark respecto de la humildad -indicativo de que no se autopromueven frecuentemente, expresan su apreciación y tienden a compartir el crédito-, y demostraron ser más capaces de apalancar a otros para alcanzar los resultados deseados.

"Esto demuestra que ellas tienen mayor propensión natural a apreciar e incorporar a otras personas para hacer lo que tienen que hacer, lo declaran desde un lugar de base. Están abiertas a mostrar fe no guardando todo el poder para si mismas. Con más apertura, generan consenso para tomar decisiones, delegan responsabilidad, eso es parte de la humildad al ejercer el rol de liderazgo", aclaró Miranda.

Este 6% también se distingue en el nivel de confianza, que es menor al promedio. "Pero esto no quiere decir que no tengan confianza en si mismas sino que la demuestran en un menor nivel", aseguró la Senior Client Partner de Korn Ferry Hay Group.

Ambos rasgos -humildad y menor demostración de confianza- están entrelazados, ya que quien genera consensos y comparte el crédito es naturalmente abierto al "input" de los demás a la hora de tomar una decisión.

"Esta mayor conciencia que tienen las mujeres se diferencia de la visión tradicional del lí­der todopoderoso que maneja unilateralmente. Muestran un estilo que tiene más que ver con lo que necesitan hoy los negocios. Porque la volatilidad, la complejidad, los cambios drásticos, hacen que una alta dependencia de una única figura sea ya una utopí­a", aseguró Miranda.

5.Generalmente no se pusieron como meta llegar a CEO

Un 65% de las mujeres encuestadas dijeron nunca haberse dado cuenta de que podí­an alcanzar la posición de CEO hasta que un jefe o mentor las impulsó a ello.

"Que el 65% de las CEO no se plantearon serlo está mostrando el prejuicio tanto de las mujeres como de las organizaciones. Las que llegaron a ese puesto lo hicieron después de los 50 años, por lo tanto son carreras que empezaron 30 años atrás. Todaví­a ni ellas se visualizaban en esos roles ni las organizaciones eran abiertas y receptivas", aclaró al respecto Miranda.

Otro 16% de la muestra solo se dio cuenta de que lograr el máximo nivel en una empresa era una posibilidad efectiva una vez que alcanzaron otro rol de relevancia, mientras que solo el 12% declaró que sabí­a de antemano que su objetivo era llegar a CEO. Un 7% declaró que nunca se lo propuso ni se lo sugirieron.

En lugar de pensar en llegar a la cima o avanzar en sus carreras, estas directivas se enfocaron en llegar a sus metas de negocio y en buscar nuevos retos.

"Las mujeres, al estar más orientadas a resultados y a los desafí­os, a veces pierden de vista la construcción de network o polí­tica que necesitan, tanto interna como externa, para sostenerse", advirtió Miranda.

Para Cardinal, el estar motivadas por los desafí­os las lleva a la búsqueda permanente de situaciones donde tengan que superar obstáculos. "Las lleva a tomar desafí­os de carrera más rápido", dijo la Principal de Korn Ferry, y añadió que "su deseo de estructura es muy bajo, están buscando más roles no predecibles". 

De hecho, dijo Cardinal, en las entrevistas no se mencionaban explí­citamente las barreras organizacionales que tuvieron que atravesar para llegar a ser CEO. "La hipótesis es que ellas las vieron más como una oportunidad o un desafí­o para demostrar que ellas podí­an, y menos como una barrera".

Que el 65% de las mujeres que llegan a CEO hayan intentado hacerlo recién después de que alguien más lo recomendó deja también en evidencia el rol que tienen los mentores en el camino a lograr mayor diversidad de género en el liderazgo.

"Las organizaciones deberí­an fomentar no solo la conversación abierta sobre estos temas sino también la intervención de un coach en esto que llaman un 'wake up call'. Que provoquen a las mujeres a pensarse y repensarse para abrir la posibilidad de llegar a la cima", analizó Miranda.

Esta ejecutiva de Korn Ferry Hay Group entiende que aún opera un prejuicio en esos procesos de coaching y mentoring, que "están orientados a ayudar a las mujeres a ser mejores lí­deres antes que a ser mujeres de negocios o que tengan las experiencias que se necesitan para ser un CEO".

6.Tienen un background en finanzas o habilidades STEM que les sirvieron de "trampolí­n"

Temprano en sus carreras, el 60% de las encuestadas tení­an ya experiencia en profesiones vinculadas al STEM (40%) o negocios, finanzas y economí­a (19%), con resultados comprobados.

Tras llegar a estas conclusiones, en Korn Ferry determinaron cuatro patrones que siguen en sus carreras las mujeres que alcanzan el sillón de número uno en una empresa de cierta relevancia.

El primero es el enfoque de aprendizaje continuo (lifelong learning) que implica enfocarse siempre en el próximo reto a superar.

El segundo fue titulado "vista de pájaro" (bird's eye) y tiene que ver con lograr una visión lo suficientemente amplia de lo que ocurre en la compañí­a.

El tercero de los caminos que suelen seguir las mujeres CEO es el de atar el crecimiento a la innovación, sobre todo a la búsqueda de nuevos negocios y a la consecución con éxito de ese objetivo.

Y por último, el cuarto sendero hacia el puesto principal es el de evitar distracciones que las desví­en del camino de carrera trazado.

¿Por casa cómo andamos?

En Argentina la posibilidad de las mujeres de llegar a CEO de una empresa no difieren demasiado de lo que ocurre en la región latinoamericana. 

Hasta 2016, un estudio de Mercer detectó que sólo nueve grandes empresas en Argentina tení­an mujeres en la posición de CEO, y solo el 10% de las directivas llega al nivel de "top management".

Desde entonces, algunas de estas figuras siguen, bajo distintas denominaciones, como número uno en esas compañí­as. Es el caso de Carola Fratini, CEO de QBE Seguros; Silvia Tenazinha en Almundo.com; Florencia Davel, general manager de Bristol Myers Squibb en Argentina y Chile; Lorena Zicker en Intel Argentina y Alexia Keglevich, CEO global de Assist Card.

Otras referentes como las country managers Isela Costantini (GM y Aerolí­neas Argentinas) o Marina Dí­az Ibarra (MercadoLibre) ya no se sientan en el sillón de número uno en esas organizaciones.

Asimismo, sólo el 17% de los puestos de directorio disponibles a nivel local son ocupados por mujeres, que cobran en promedio un 10% menos que sus pares hombres, de acuerdo a datos de la organización Women Corporate Directors (WCD).

En ese marco es que sucede que, con tan pocas candidatas con la experiencia y background necesarios para ocupar la posición de CEO, por más que exista intención de las empresas para incorporarlas, no se ajustan a las búsquedas en curso.

"Nosotros trabajamos en búsquedas ejecutivas con algunas empresas que son de industrias tradicionalmente más masculinas, como puede ser la automotriz, y en dos empresas nos pidieron que busquemos mujeres para roles ejecutivos. Es posible encontrarlas. Hay funciones que fueron tradicionalmente masculinas como la de CFO y hoy las empresas están más abiertas realmente para encontrar y tener mujeres en esos roles", contó Cardinal.

Sin embargo, incluso existiendo esas posibilidades, que efectivamente las candidatas a esos puestos terminen siendo elegidas no son las ideales.

"Hay que pensar desde las bases como fundar una compañí­a donde se crean las condiciones para que una mujer llegue. Si no están, por más que salgas a buscar al mercado un CEO o un CFO va a ser mucho más difí­cil encontrar una candidata adecuada para esa compañí­a", insistió Miranda.

"Las compañí­as hasta los últimos años no estuvieron pensando como hacer para que una mujer pase por una experiencia core del negocio, para que estén capacitadas para atravesar un PNL, situaciones donde hayan tenido que generar un network, etc. Por eso es difí­cil encontrar esa masa crí­tica de candidatas", agregó.

De a poco, algunos cambios se van gestando. En principio, en septiembre pasado un grupo de 16 empresas locales se comprometió a promover los criterios de la ONU de Paridad de Género dentro de sus organizaciones.

"Están llegando a la Argentina organizaciones como WCD y Upward, que están tratando de sacar a las organizaciones de esa generalización en su propuesta de valor y a buscar los mejores caminos para el desarrollo real de las mujeres en una carrera profesional, crear conciencia y estructuras que permitan su desarrollo corporativo", destacó Cardinal.

Las ejecutivas de la consultora entienden que son pocas las CEO femeninas y que aparecen más fácilmente en compañí­as más jóvenes, incluso para el nivel C-Suite.

¿Qué es lo que recomiendan las expertas de Korn Ferry Hay Group para emparejar la cancha? "En realidad no hay un camino claro todaví­a sobre cómo llegar a CEO. Algunas llegaron porque son ambiciosas, otras impulsadas por otras personas, otras buscando desafí­os", analizó Cardinal.

"Las organizaciones tienen que crear un ecosistema para que se produzca un salto. Tiene que tener claridad de qué dirección quiere tomar, que oportunidades reales va a crear, generar las rutas de carrera que conduzcan a eso, que los coach colaboren en ese objetivo, etc." opinó Miranda.

Aunque Cardinal también insistió en el granito de arena que tiene que aportar la persona interesada en tener una carrera exitosa dentro del esquema empresarial: "Tiene que partir de la propia persona el levantar la mano para tomar mayor responsabilidad, incrementar el conocimiento. Hay mucho de la persona misma todaví­a para llegar a esos roles".