¿Cómo se trabaja en las empresas que deciden no tener jefes?

En los últimos años la tendencia creciente en las estructuras empresariales fue mutando hacia organizaciones más planas, con menos mandos medios, en las que los empleados participan en la toma de decisiones. 

En su mayoría, estos experimentos radicales lo llevan adelante las pequeñas empresas. Que además de emplear menos personas, no tienen la larga historia corporativa que puede hacer que los cambios importantes sean mucho más difíciles de implementar.

La firma, que cuenta con alrededor de 40 empleados, había probado varias estructuras organizativas, incluyendo la práctica más común de tener un solo líder dirigiendo la empresa.  

Crisp trató entonces de cambiar a su gerente anualmente, según el voto de sus empleados, pero finalmente decidieron colectivamente que no se necesitaba un jefe.

Al respecto un desarrollador de la firma, Yassal Sundman explica "dijimos: '¿Y si no tuviéramos a nadie como nuestro próximo gerente, ¿cómo sería?' Y luego hicimos un ejercicio y enumeramos las cosas que hace el gerente".

El personal decidió que muchas de las responsabilidades de ese cargo se solapaban con las de la junta directiva, mientras que otras funciones podrían ser compartidas entre varios empleados. "Cuando lo miramos, no quedaba nada en la columna del gerente y dijimos, 'bien, ¿por qué no lo probamos?'".

Crisp tiene reuniones de cuatro días para todo el personal de dos a tres veces al año. Se usan para tomar decisiones sobre asuntos que afectan a todos, como un cambio de oficina, pero a los trabajadores se los incentiva a tomar decisiones por si solos en otras ocasiones.

Además, la empresa tiene una junta directiva, que si bien es un requisito legal también es utilizada como un último recurso para resolver problemas si algo no está funcionando.

Henrik Kniberg, un entrenador organizacional de la firma, sostiene que no tener que preguntar a un jefe para tomar decisiones sobre proyectos o presupuestos significa que la empresa puede responder con mayor rapidez. "Si usted quiere que algo se haga, usted se levanta y comienza a dirigirlo", asegura.

Sin embargo, Kniberg resalta que no tener que pedir permiso no elimina la necesidad de que el personal discuta cuestiones o rebote ideas entre sí. Debido a que todos están a cargo, los trabajadores están más motivados, argumenta.

Crisp regularmente mide la satisfacción del personal, y el resultado de la encuesta es de alrededor de 4,1 sobre cinco. La empresa está organizada como una familia, sostiene Kniberg. Mientras que nadie le dice a nadie exactamente qué hacer, hay un acuerdo tácito de no "estropear la casa". 

Dentro de este contexto de libertad laboral, surgen varias dudas una de ella es qué sucede si el resto del personal siente que un trabajador ha tomado una decisión terrible. En ese sentido Sundman dice que eso está bien y explica: "por lo menos hiciste lo que estaba bien en el momento y entonces podemos tener una discusión al respecto, puedes explicar por qué pensaste que era una buena idea y puedes convencer a los otros convencer a todos de tu opción".

En última instancia, la firma espera que su manera de trabajar pueda inspirar a otras compañías a emular el "ADN de Crisp".

Si bien la medida de Crisp puede parecer radical y feliz, muchas compañías han probado un arreglo similar sin éxito. Uno de los ejemplos más conocidos es el de la firma de venta en línea de zapatos y ropa Zappos, que es propiedad de Amazon.

En 2013, adoptó una nueva estructura de gestión llamada "holacracia", que tenía como objetivo eliminar la jerarquía laboral y fomentar la colaboración.

Sin embargo, casi una quinta parte del personal de Zappos renunció. Al respecto el gerente Tony Hsieh admitió que "la autogestión no es para todos".

Por su parte, el fundador del servicio de intercambio de archivos en línea, "Dropbox" Drew Houston advierte que la libertad infinita en el trabajo "no siempre se siente bien".

Si bien existe una tendencia creciente a adoptar estructuras organizativas más planas -es decir, menos mandos medios- la mayoría de los experimentos más radicales se están llevando a cabo en pequeñas empresas. Además de emplear menos personas, estas firmas no tienen la larga historia corporativa que puede hacer que los cambios importantes sean mucho más difíciles de implementar.

Houston no cree que una estructura sin líderes pueda funcionar en empresas grandes porque sería demasiado caótico. El principal riesgo, dice, es que el personal invadirá las áreas de responsabilidad de cada uno, volviéndose menos eficientes.

"A menudo, la libertad infinita puede ser bastante desorientadora, no siempre se siente bien, porque ya no sabes lo que se supone que debes hacer, lo que es importante y te chocas con otras personas", asegura.

Del mismo modo, Meg Whitman, gerente de la gigante tecnológica Hewlett Packard Enterprise (HPE), cree firmemente que las empresas necesitan un líder. "Tenés que tener rendición de cuentas, porque si la gente de tu organización no sabe lo que está haciendo y cómo afecta a los clientes, entonces tenés un problema de desconexión", afirma.

Sin embargo, HPE ha abordado un problema que dificulta a muchas grandes empresas: el tiempo que requiere tomar las decisiones. "Tendíamos a dejar que la toma de decisiones se prolongara por demasiado tiempo", reconoce Whitman, y agrega "ahora tenemos un pequeño dicho en Hewlett Packard Enterprise: usted tiene que prorizar una decisión o un desafío y tiene que resolverlo en 48 horas".

El consultor empresarial Steve Tappin dice que incluso si las empresas no creen mucho en las compañías que no tienen jefe, vale la pena ponerle atención a lo que están haciendo organizaciones como Crisp. "Muchas empresas no irán tan lejos como para librarse de su gerente, pero hay lecciones válidas que pueden aprenderse de firmas radicales como Crisp", puntualiza.