Dejaron la comodidad de Europa para fundar Le Blé: así crearon en el país un "imperio" de 39 cafeterías
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"Le Blé", en francés es "el trigo" fue el sueño del emprendedor argentino Paul Petrelli y Donatienne Fievet, de origen belga, que empezó en 2008 y que en los últimos años logró instalar 39 sucursales en Argentina y ahora van por mucho más con una gran apuesta de crecimiento del negocio para el país.
"La empresa surgió mientras vivíamos en Europa y viajábamos", comparte Paul con iProfesional. "Yo quería ser emprendedor, salir de la corporación. Estábamos muy metidos en la gastronomía en general, en mi cabeza estaba bastante claro que venía por ahí", relata.
Según cuenta, fue algo que fueron madurando mucho antes de abrir. "Nosotros no habíamos contratado agencia de publicidad ni diseñador gráfico, lo hizo todo Dona: logo, colores, rayas, formas de la letra, propuesta de carta, estética, diseño interior. No tuvimos asesores, fuimos nosotros y salió bastante bien".
"Todo lo que estaba en el local se vendía", recuerda. "Dona traía teteras de Europa, botellas de leche con tapas de cerámica, cucharitas, y se vendía. Entonces sin quererlo, dentro de Le Blé, teníamos una mini tienda en donde vendíamos lo que traíamos. Vendíamos la mesa de campo, entonces traíamos la de casa al local, y comprábamos otra para nuestro comedor, y así íbamos reciclando. Paso con todo, las sillas, mesas, un montón de cosas. Eso trajo dinamismo".
"También, al estar los pasteleros y panaderos en el local, hacíamos en el momento, por ejemplo, una tarta invertida de peras, y se tocaba una campana y salía yo diciendo ‘torta invertida de peras’, y los clientes se desesperaban por tener una porción. Al principio era un circo, muy divertido. Después lógicamente con el crecimiento eso se fue perdiendo, imposible hacer la torta de peras en todos los locales y que salga alguien con la campanita", dice sonriendo.
Si bien el comienzo fue prometedor para esta pareja que vio en Argentina la posibilidad de crecer con un proyecto gastronómico, al principio los desafíos existieron. "Básicamente plata y presupuesto fueron los principales", comenta Paul.
"Esta idea que terminó siendo un éxito, porque si tienes 40 bocas de venta, pasan más de 1 millón y medio de personas al año por Le Blé y tenés una fabrica de 1.000 mts2, es decir que el concepto funcionó", enfatiza.
Sin embargo, aclara, "si hubiese tenido un fondo de inversiones y dinero disponible, hubiésemos crecido bastante más rápido. No me quejo de cómo crecimos, pero si me preguntás hoy, que estamos a punto de abrir en España, es algo que nos hubiese encantado poder hacer hace 5 años. Muchas personas te van a decir que el principal obstáculo es el recurso humano; sí, cuesta conseguir gente comprometida, con exigencia, con orientación al logro, al esfuerzo, sin embargo, con 120 empleados que tenemos en Le Blé, estoy satisfecho, para nosotros no fue un escollo".
Al obstáculo de la plata, le agrega la inestabilidad. "Eso hace que estés todo el día detrás de cosas que no deberías estar. Estamos todo el día tratando de ser creativos con la carta, los costos, proveedores, mientras que tendríamos que estar con el foco en la productividad", enfatiza.
Los números del negocio
Le Blé inició con un primer local y el segundo a los 8 meses. "Pusimos todo lo que teníamos: u$s250.000", comparte su dueño. "Recuerdo que, en el año 2011, en diciembre, tuvimos que vender el auto para poder pagar los aguinaldos. El concepto andaba y funcionaba, pero no abríamos locales".
Hoy, si alguien quiere abrir un Le Blé tiene que pensar en una inversión de u$s120.000. "Es muy difícil en Argentina tener financiamiento de los bancos, historia crediticia, eso no es fácil", expresa Paul.
"Yo soy bastante arriesgado, cuando pido un crédito es para algo productivo, y si lo que hago se vende, ya lo tengo claro que lo puedo pagar. No voy a dejar de crecer, por tener que pedir un crédito. Hay que tener un grado de locura, de riesgo, de inconciencia a la hora de crecer, que no es para todo el mundo. En nuestro caso, salió bien", dice.
Le Blé nació enfocado en desayunos y meriendas. También ofrecían almuerzo, pero las personas no lo identificaban con eso, entonces el espacio entre las 13 a las 16 horas estaba para llenar. "Entonces trajimos un Chef Ejecutivo en 2012 y creamos con él una carta de almuerzos y logramos algo que es muy difícil, que los 3 tercios de un negocio funcionen bien: el desayuno, el almuerzo y la merienda. Eso fue una clave de éxito", sostiene.
"El almuerzo hace que venga más gente, genera que el ticket promedio sea más alto, la gente después pasa por la panadería y se lleva pan, todo se mueve", asegura.
A modo de balance, y con el diario del lunes, "no hubiéramos abierto la fábrica", reflexiona Paul. "Eso nos costó caro. Hoy sí lo podríamos hacer porque la capacidad que tenemos de reproducción de locales es mucho más rápida. En España, por ejemplo, donde abriremos pronto, no tenemos planificado abrir un centro de producción sólo por dos locales, lo limitaremos a un local grande donde se produce todo y se distribuye. Y si después tenemos los franquiciados abriremos la fábrica".
"El centro de producción nos trajo problemas económicos personales y para la empresa", agrega Donatienne. "Nos costó mucho salir. El resto no costó nada, fuimos desarrollando de a poco cada concepto del negocio", asegura.
En cuanto a cuál fue la estrategia para diferenciarse, la empresaria asegura: "Le Blé nació para hacer bien las cosas, y no tanto para comunicar. Y llegó un momento donde existía la necesidad y no estaba cubierta y ahora, gracias a eso tenemos la marca bien posicionada en el mercado. Hay que seguir enfocándose en el producto y en el servicio, como venimos haciendo y la otra patita es empezar a comunicar más y mejor".
Por su parte, Paul sostiene: "En cuanto a cadenas, nuestro producto es muy superior a muchos, no es fácil que una marca use manteca o harina de mejor calidad. En pandemia la tentación de reducir costos fue muy fuerte, nosotros compramos 1.700 Kg de manteca semanales, si en vez de manteca compramos margarina, me ahorraría $8 millones semanales, pero destrozaría el producto".
Sin embargo, sigue, "la tentación es grande. Las ventanas que se abrieron en barrios, los cafecitos, no tienen la intención de ser cadena, no es lo mismo hacer 20 panes que 5.000 por día; es otro público, sus dueños son de otra generación, venden ese día hasta que se acaba el producto y cierran. Nosotros para poder competir con esa ventanita tenemos que mejorar, haciendo muy bien el producto. En cadena, con 40 locales, es muy difícil capacitar a todos los baristas para que todos los cafés de todos los Le Blé salgan igual. Esos son los costos cuando sos cadena".
Un negicio entre entre el temor y el aprendizaje
Para la empresa la pandemia tuvo muchas cosas buenas. El rubro fue parte de los esenciales, por ende, los locales los transformaron en panaderías y despensas, vendían de todo. "Ningún local cerró", cuenta Paul.
"Pero fue un ejercicio muy grande con nuestro personal. La gente de la fabrica vivió la pandemia con pánico, no solo por la enfermedad en sí, sino por si cerrábamos, y nosotros les decíamos que no íbamos a cerrar. También me tocó a mi hacer de delivery a barrios privados, llegaba con la camioneta llena para repartir a todas las casas, me hizo volver a la calle", recuerda.
"En cuanto al tema del recurso humano, lo que nos trajo la pandemia fue la lealtad, de la gente de oficio, como pueden ser los panaderos; que no hayamos cerrado eso generó que seamos un lugar donde van a trabajar contentos, donde saben que si tienen un problema los ayudamos y estamos atentos".
"Nuestra fortaleza fue rápidamente poder ajustar y transformar los locales en panaderías y almacenes, pero fue toda una movida para saber que vender, los proveedores, la calidad de producto para vender en el almacén", complementa Donatienne. "Tener la boulangerie que recién habíamos abierto nos ayudó mucho para poder sostener los locales y la red de franquicias", enfatiza.
Apostar al crecimiento del negocio
"Hace dos años conquistamos Zona Sur, estamos en Lomas, en Hudson y en La Plata, pero para allá aún quedan muchos lugares", dice Paul. "En Zona Norte estamos en Vicente López y Acassuso, nos falta mucho, en Zona Oeste, ya que contamos con un sólo local ubicado en Parque Leloir. También quedan las provincias, nos encantaría poder estar en Mendoza, por ejemplo. En realidad, es a donde tengamos ganas de ir", relata.
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"Y España es atractivo porque siempre tuvimos ganas de llevar Le Blé también al mercado internacional", sigue. "Hoy estamos enfocados en el desembarco de Europa y el crecimiento en Argentina, sin embargo, si mañana si alguien quiere abrir en Córdoba también nos vamos para ahí. No es que nos sentamos y decimos que tenemos que conquistar tal lugar y vamos para ahí, no, no somos así. Pero hay un mundo para crecer adentro y afuera de Argentina", concluye.