Para reemplazar un CEO, los directorios empiezan "por casa"

La selección del CEO es la decisión más importante que tiene el directorio de una compañí­a. Su correcta elección puede desembocar en el éxito de la empresa, pero las consecuencias de una designación equivocada pueden desparramarse por toda la organización, y afectar tanto al clima de trabajo como –y sobre todo- a los resultados y desempeño financiero.

Conscientes de la preponderancia de esta decisión y con la precaución de tomar los menores riesgos posibles, los directivos generalmente empiezan "por casa". Y recién recurren a un headhunter cuando agotaron las posibilidades internas.Sólo cinco años

Un informe de la consultora Hay Group realizado a nivel mundial señala que hace una década, los CEO permanecí­an en las empresas largos perí­odos de tiempo: diez años era algo normal.

Sin embargo, según el mismo trabajo, hoy en dí­a, en el mundo corporativo, el perí­odo medio de estadí­a de los gerentes generales en las compañí­as se redujo a cinco años.

"Esto no sólo indicarí­a que el directorio tiene que buscar sucesores con más frecuencia, sino también que sus esfuerzos no siempre son satisfactorios al cien por cien", destaca la investigación.

Aunque no está relevado con qué frecuencia, en las firmas locales este tipo de situaciones también ocurren. No obstante, Gloria Cassano, directora de la consultora que lleva su nombre, advierte que "hay que separar lo que sucede en las empresas y corporaciones multinacionales de las compañí­as nacionales, sobre todo de las Pyme".

En este sentido, la especialista en Recursos Humanos asegura que en la Argentina, las corporaciones -salvo excepciones- para ocupar la gerencia general suelen traer a expatriados. Y en estos casos los contratos son de entre dos y cuatro años, perí­odo después del cual por lo general regresan a su paí­s de origen.

En tanto, según Cassano, en las firmas más grandes de capital nacional el directorio casi siempre trata de buscar dentro de la empresa al candidato que pueda ocupar una posición de ese nivel. "Es un método, e ignorarlo puede ser terrible, ya que siempre una persona que está adentro conoce mucho mejor el negocio", apunta.

Para el titular de la Escuela de Psicologí­a Organizacional, Eduardo Press, "se parte del supuesto que dentro de la organización tiene que existir alguien preparado para asumir la máxima responsabilidad. Esto tiene algunos beneficios, como el compromiso con la empresa, que tiene puesta la camiseta, que conoce la intimidad de la compañí­a y que está familiarizado con el funcionamiento, clientes, proveedores".

Además, según Press, cuando a la compañí­a llega un ejecutivo de afuera, el riesgo que se corre es que crea el refrán "escoba nueva barre bien", lo que produce muchos inconvenientes. De hecho, puede suceder que la persona no se adapte al equipo y su forma de trabajo, o viceversa. En cambio, con un ascenso interno, el cambio "no es tan brusco".

En opinión de Cassano, que el directorio de una compañí­a opte por promover a uno de sus ejecutivos para la alta gerencia es una garantí­a de que la persona que va a ocupar ese puesto conoce el mercado, el negocio, la filosofí­a, la cultura, los objetivos y por supuesto a la gente.

A su vez, para Cassano, "tener que tomar a alguien de afuera implica un tiempo de preparación para que esa persona pueda llegar a funcionar". Y de inmediato ejemplifica: "No es lo mismo que haga un planeamiento para el 2008 un ejecutivo que conoce la compañí­a que alguien que recién se incorpora".RiesgosSi bien el promover a un candidato interno para ocupar la gerencia general la mayorí­a de las casos es positivo, Press aclara que hay veces que no ya que esa familiaridad se transforma en un exceso de confianza, que a su vez se traduce en que se les escapan determinados aspectos por estar "tan metido" en el negocio.

Otro aspecto importante a considerar es cuando el que llega a CEO era un gerente de la compañí­a, pasa a estar un escalón más arriba de los ejecutivos que hasta el dí­a anterior eran sus pares. "Esta es una relación compleja, que hay que prever y trabajar, no esconderla", recomienda Press.Back upEn la mayorí­a de los casos, las grandes compañí­as nacionales van armando sus cuadros y desarrollando a sus talentos para ocupar los puestos clave en un futuro. Así­ es que confeccionan un "back up" y designan a alguien que saben puede suceder al gerente general.

Muchas veces, incluso es un objetivo del propio CEO, quien prepara a su equipo para armar una lí­nea de sucesión y a una persona en particular para su eventual reemplazo.

"Las empresas más grandes tienen planes de sucesión, porque parte de su funcionamiento está relacionado con la burocracia, pero esto no se da en las Pyme, sobre todo las familiares, para las que representa un problema importante", asegura Press.Una posibilidad a la vista

Cuando se promueve a alguien internamente, el resto de los integrantes ve que en la organización hay posibilidades certeras de crecer y de desarrollar una carrera en la compañí­a. Y tanto los empleados en general como los mandos medios en particular prefieren que el nuevo lí­der sea alguien de adentro.

Para Cassano, los posibles candidatos deberí­an poder ser de cualquier área, pero la realidad es que los directorios por lo general se inclinan hacia el ejecutivo que desempeña un puesto administrativo financiero o comercial.Qué hacen las más admiradas"El directorio de las empresas más admiradas del mundo no ocupa solamente un papel más en el proceso de planificación de sucesión del CEO, sino que invierten mucho más tiempo y esfuerzo que el directorio de otras compañí­as", asegura según Jean Marc Laouhez, lí­der de la práctica de Implementación Estratégica para América del Sur de Hay Group.

Y es más, la habilidad del directorio para responder rápidamente a las pérdidas inesperadas de los CEO, o de otros ejecutivos de alto nivel, es vital.

El mejor ejemplo para ilustrar esto es el caso de McDonald’s. En 2003, cuando Jim Cantalupo, CEO de la cadena de restaurantes, falleció por un repentino ataque al corazón, la compañí­a tuvo la habilidad de nombrar un sucesor unas horas después de su fallecimiento, según da cuenta Hay Group en su trabajo.

La rápida reacción por parte del directorio de McDonald’s a la hora de nombrar un sucesor digno del puesto tranquilizó a todos los accionistas, e incluso a los mercados.

Y cuando siete meses después, y de forma trágica, se le diagnosticó un cáncer terminal al nuevo jefe, con sólo 44 años, McDonald’s fue nuevamente capaz de nombrar rápidamente a Jim Skinner, su CEO actualmente.

El estudio de Hay Group revela que los mejores directorios se equiparan con el 91% de las compañí­as más admiradas, y se identifican con la afirmación "tenemos un plan bien definido para responder a la pérdida repentina de un CEO, que debatimos al menos una vez al año".

Estas compañí­as se distinguen de sus pares por su organización, sólo un 65% de las que están de acuerdo con la afirmación. Y lo que es más, algo más del 80% tienen también un plan para cubrir la pérdida inmediata de otros ejecutivos importantes, como por ejemplo el director financiero.

Tales circunstancias, tan dramáticas, no son comunes pero parece que las mejores organizaciones poseen un mayor enfoque y mayor planificación en cuanto a la sucesión en general.Cecilia Novoa[email protected]

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