"Es clave desarrollar un plan de carrera para cada empleado"

Empezó como analista hace once años y hoy es el gerente general de una empresa familiar argentina que en está cumpliendo 40 años, que tiene presencia en Brasil y un total de 1.000 empleados. Luego de su paso por el área y posterior gerencia de Marketing, la gerencia comercial y el cargo de subgerente, ocupa desde 2003 el sillón principal de la compañí­a de salud y medicina prepaga Omint. Desde el comienzo del diálogo con infobaeprofesional.com el ejecutivo remarca que su liderazgo es de tipo "participativo". Y hacia el final de la charla revela que cree haber heredado esa cualidad de su padre, a quien recuerda como su "primer mentor".

"Hoy como gerente general miro para atrás el camino que recorrí­ dentro de la compañí­a y me enorgullezco de haber pasado por distintas etapas para llegar a lo que llegué. Creo que haber trabajado en marketing y ventas me dio una visión de 360 grados de lo que es el negocio y me ayudó y ayuda a manejar un equipo tan grande de personas", destaca el ejecutivo.-¿Cuáles son las claves al momento de armar un buen equipo?-Al armar un equipo es importante generar un ámbito participativo donde todos se puedan escuchar y propiciar un consenso. Es bueno que haya heterogeneidad, no apartar a las personas que tienen aproximaciones diferentes, sino al contrario, incluirlas y luego intentar generar un plan común en el que todos entiendan que es un trabajo en el que cada uno aporta un ladrillo.-¿Qué aptitudes no le pueden faltar a los integrantes de un equipo?

-Además de la heterogeneidad, es importante que las personas sepan escuchar y ponerse en el lugar del otro, y que frente a una meta tengan poder de sí­ntesis. Porque al final, cuando se quiere consensuar, se produce una especie de negociación. Esto lleva a la necesidad de que tengan aptitudes de negociación, aunque sea implí­citas. También tienen que tener apertura mental y saber complementarse con el resto. En definitiva, tienen que saber escuchar, tener aptitudes de negociación, ser flexibles y tener poder de sí­ntesis.-¿Qué papel juega un lí­der dentro de grupo de trabajo?

-El lí­der tiene que tener una facilidad para construir rápido sobre la base de lo que aporta al resto, para hacer el valor agregado, como a su vez la capacidad de poder coordinar el grupo y combinar ideas, porque esto es lo que va haciendo que el grupo quiera depositar en él su confianza. A su vez, debe tener una gran velocidad para crear escenarios y acciones para llegar a las metas. Claro que para poder hacer esto tiene que saber escuchar y negociar y crear una atmósfera, una especie de ganas de estar perteneciendo a ese grupo.- ¿Qué otras caracterí­sticas no le pueden faltar al lí­der de una organización?

-El lí­der tiene que tener una obsesión por la mejora continua, tiene que ser obsesivo en un término prudente para poder convivir con eso, pero tiene que ser inconformista. Tiene que encontrar nuevas maneras de abordar los temas, y una obsesión por hacerlo cada dí­a mejor y tomar al cambio como algo natural. Un lí­der tiene que tener muy en claro la planificación estratégica, la relación con el mercado y ver los movimientos de la competencia, que son muy importantes.

En este sentido, Mancini está convencido que "lo importante para un CEO es poder armar el mejor equipo", y agrega: "Un lí­der tiene que inspirar confianza de que es un camino que vale la pena recorrer. Y, cotidianamente, en cosas muy básicas y sencillas, tiene que dar el ejemplo".

Y no deja de lado el papel que juega la empresa en la que un ejecutivo se desempeña: "Uno puede tener una genética determinada, pero a su vez son las organizaciones las que muchas veces facilitan el desarrollo de ciertas capacidades".- ¿Dónde radica en éxito en una empresa?-Hoy para las empresas innovar es una tarea de todos los dí­as y siempre hay que privilegiar que el equipo de personas sea el adecuado. Además, una compañí­a para lograr el éxito tiene que tener muy en cuenta el mercado que está atendiendo, como así­ también la satisfacción de los clientes y el clima organizacional. Una empresa en el tiempo perdura no desenfocándose, estando abierta a nuevos retos, no perdiendo la identidad ni el compromiso.

Basado en la experiencia de Omint, para Mancini es importante que una compañí­a tenga redactada su misión. "El hecho de tener una misión escrita da a las empresas un marco de actuación que facilita el trasladar los principios y valores al dí­a a dí­a en la empresa", asegura.-¿Cómo se hace para mantener motivados a los empleados?

-Sobre la base de que hay una racionalidad en la remuneración y de estar continuamente atento a los niveles salariales de cada una de las posiciones, que serí­a la motivación extrí­nseca, existe una motivación intrí­nseca relacionada con la carrera profesional. Es clave desarrollar un plan de carrera para cada uno de los empleados, mostrarles un camino futuro y ayudarlos a construirlo. Mi ejemplo sirve. Entré como un analista y hoy soy gerente general. Para hacer este camino, me ayudaron mucho mis jefes y la organización, por lo que propicio mucho que haya una carrera adecuada para cada uno según el perfil y el rol. En tercer lugar, creo que está la motivación trascendente, que es la que va más allá y que es el hecho de hacer algo por gusto, vocación y convicción. - ¿Percibe con rapidez a un talento?

-Sí­, aunque los tiempos de la organización a veces son diferentes a los tiempos de las personas. Un empleado puede desenvolverse con rapidez para tener otras responsabilidades y crecer y quizás la organización tiene otros tiempos, o a veces al revés, la compañí­a tiene un tiempo y la persona va más lento de lo que uno quisiera. Pero un lí­der tiene esa intuición, ese sexto sentido, y tiene que ver con la experiencia pero también con el escuchar y con el ser muy observador tanto de si mismo como de la organización, el mercado y la competencia.

Y Mancini vuelve sobre el tema del liderazgo: "El modelo de liderazgo por el que yo transito es el de facilitar el ámbito para que surjan y se generen ideas, es un modelo participativo".

"Al tener un buen grupo de gerentes, pude delegar ciertas cuestiones y utilizar ese tiempo para resolver otros problemas y atender a la estrategia y a la planificación, a lo que trato de destinarle el mayor tiempo posible", subraya.-¿Cómo se hace para lograr un balance entre la vida familiar y personal y el trabajo?

-Cuando estoy con mi familia el espacio es de ellos. Si bien a veces el dí­a laboral es más largo, la cultura de la compañí­a es que todos tengamos un balance. Por mi puesto muchas veces me tengo que llevar trabajo, peor intento hacerlo cuando están dormidos. A veces son menos horas de sueño pero intento que ellos vean que hay un orden y que hay un tiempo para el trabajo y un tiempo para estar en familia y para los momentos de ocio. Creo que esto se va aprendiendo, pero lo que intento hacer es ordenarme.-¿Quienes fueron las personas que más influyeron en su carrera?

-Mi primer mentor fue mi padre. Fue funcionario de una gran empresa y después desarrolló su sentido entreprenaur. Cuando era chico el me llevaba a reuniones, discusiones de proyectos y yo escuchaba. Recuerdo tener siete años y estar metido en el asiento de atrás del auto en el medio de una reunión que mi padre y otro directivo mantení­an camino al aeropuerto. Yo escuchaba y después le hací­a preguntas a mi padre. Quizá de ahí­ venga la cuestión participativa, porque él me hacia participar. Después tuve mentores que me hicieron ver el valor que tiene ir a fondo con las necesidades del cliente y otros que me dieron herramientas para poder entender la mecánica de las negociaciones.

El actual gerente general de Omint señala que también fue fundamental tener una experiencia en el exterior. Estuvo dos años en España estudiando y trabajando y si bien el idioma era común, el hecho de estar en otra sociedad y de poder adaptarse lo marcó fuertemente."El poder de adaptación de un lí­der tiene que ser infinito. Poder adaptarse a distintas situaciones de manera rápida, ser todo terreno. En el exterior hay que empezar de cero, lo que hace que te enfrentes a situaciones no esperadas", sostiene. De mudanzas y lugares nuevos sabe: vivió en Posadas, después en Rosario, Buenos Aires Madrid, Barcelona y Buenos Aires. -Por último, ¿qué le recomendarí­a la resto de los ejecutivos y profesionales? -Siempre hay tiempo para todo. En la etapa de estudio formal cuanto más a fondo se vaya los conocimientos quedan más arraigados. Va más allá de ser un buen alumno. Hay que hacerlo porque uno quiere trascender. Ir a fondo con la capacitación, estar dispuesto, enfrentar sin miedo las nuevas situaciones. Con una buena capacitación, con un buen entorno y en una empresa con principios uno puede desarrollar una buena carrera. Y dentro de la compañí­a hay que continuar con la capacitación y en algún momento uno tendrí­a que posibilitarse el hecho de cambiar de hábitat, de hacer frente a la supervivencia, porque esto le agregarí­a mucho valor. Creo que la capacitación es de por vida y que hay que tener un interés continuo en aprender nuevas cosas porque todo evoluciona muy rápido. Y otro factor serí­a el apostolado en las relaciones publicas, creo que es bueno crear redes.Cecilia Novoa[email protected]

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