"En la Argentina hubo un tiempo en que fue muy fácil ser gerente"

Cuando en 1985 Carlos Martinangeli reparaba las primeras computadoras lanzadas al mercado por IBM no se imaginaba que 15 años más tarde iba a convertirse en el presidente y gerente general de NEC Argentina, la filial local de la multinacional de informática japonesa que está localizada en 116 paí­ses, emplea 140 mil personas en el mundo y factura u$s55 mil millones anuales.

En diálogo con infobaeprofesional.com, el ejecutivo habló sobre su llegada a la compañí­a y su experiencia de gestión, la relación con sus gerentes y empleados y el gerenciamiento en la Argentina, entre otros temas.¿Qué tareas realizó antes de convertirse en el gerente general de NEC Argentina?

Empecé a trabajar en la industria informática en 1985, reparando las primeras computadoras que sacó IBM, luego pasé al área comercial y en 1990 me incorporé a la empresa de informática Unisys. Como integrante de esta firma me fui a vivir algunos años a Boca Ratón y trabajé para Unisys Latinoamérica en el mercado de telecomunicaciones y sector público, y después me mudé a San Pablo, donde me encargué del mercado de telecomunicaciones brasileño.¿Cómo llegó a NEC?

En octubre de 1999 regresé al paí­s para incorporarme a NEC. Unos meses antes los japoneses me habí­an sondeado y lo que en ese momento más me interesaba de la empresa era todo el espectro de productos que podí­a ofrecer, desde una mí­nima computadora hasta una central telefónica o satelital.¿Su primer cargo en la compañí­a fue el de gerente general?

No. Me incorporé en la dirección de operaciones, que tení­a el 92% de la compañí­a. Bajo mi control no estaba ni el área de auditoria ni el de finanzas.¿Y cómo ascendió a la actual posición?

Cuando me sumé a la empresa, analizamos cual era su situación. En ese momento tení­a 598 empleados y ver el organigrama en un papel era para mí­ inentendible, por lo que me plantée que si yo no lo entendí­a no iba a ser posible que funcione de una manera lógica y eficiente. Entonces, invertí­ casi tres meses en hablar con cada uno de los empleados para ver a que área pertenecí­a y que era lo que estaba haciendo. Querí­a saber por qué no entendí­a el organigrama y descubrí­ que la gente tampoco lo entendí­a. Esto derivó en febrero del 2000 en una presentación en Japón de una reorganización. ¿En que consistió esa reorganización?

Implicó una reducción de personal por cual se despidió a 75 empleados. El 99% eran jefes de primera, segunda y tercera lí­nea. A nadie le gusta sacar gente, pero creo que a veces las estructuras necesitan un corregimiento. Con esta reestructuración la organización se oxigenó, surgió un montón de gente muy buena que estaba escondida abajo y que recibió aire fresco. Después de esta propuesta en Japón en febrero, en marzo de ese año me promovieron a gerente general y así­ fue que tomé el control del cien por ciento de la compañí­a.

Según Mastringeli, a esta decisión y a los cambios en el sector de las telecomunicaciones se sucedieron momentos de mucha actividad y estrategia. "Hubo que realizar un importante trabajo interno con la gente para salir a competir, presentar una nueva organización, hacer una estructura de ventas orientada al cliente, explicarle a ese cliente lo que NEC iba a hacer, y también lograr un acercamiento con la casa matriz", recordó.

Así­, el año 2000 el gerente lo utilizó para cambiar el mensaje de la compañí­a hacia el mercado, para comenzar a mencionar a NEC como una empresa proveedora de soluciones y para orientar su estrategia hacia las áreas de gobierno electrónico, seguridad fí­sica, huellas digitales y en el mercado de la salud.¿Cómo se manejó en los momentos previos y durante la crisis?

Si bien durante el 2000 incorporamos personal para el área de ventas, también le dimos la posibilidad a los empleados históricos de la compañí­a. De hecho, de los seis gerentes que componen la primera lí­nea gerencial, cinco tienen más de 20 años de trayectoria en la firma. Pero si bien 2002 y 2003 fueron años muy difí­ciles, a su vez tuvimos que renegociar todos los contratos con nuestros clientes y proveedores, lo que para mi fue el mejor master que pude haber hecho en renegociación. ¿Cómo transcurren sus dí­as como gerente general?

Paso el 50 por ciento del tiempo afuera de la oficina, visitando clientes, proveedores, colegas. Estoy en permanente contacto con los vendedores para ver qué es lo que ocurre en la calle y tengo una vez por semana un desayuno con diez personas de diferentes áreas de la empresa, de las que no importa su cargo. Ellas me cuentan sobre su trabajo y me preguntan lo que necesitan saber de la compañí­a, lo cual como gerente general me sirve mucho como feedback, para ver qué es lo que pasa dentro de la organización. Y a esto le sumo las reuniones que mantengo con los gerentes, los lunes en forma grupal y los martes en particular con cada uno de ellos. ¿Cuánto prioriza los contactos personales con los clientes?Le doy mucha importancia a la visita de los clientes. No sólo cuando se vende sino también cuando se está desarrollando el proyecto, porque lo principal es que la implementación sea exitosa. Siempre es más difí­cil vender por segunda vez al mismo cliente que por primera. Creo que lo ideal es tener pocos clientes, pero con una gran lealtad y que con cada uno de ellos se puedan hacer varios negocios.¿Cómo se maneja con los empleados? ¿Y con los gerentes?

Soy una persona abierta y transparente, pero respeto mucho las jerarquí­as. Por ejemplo, si hay algún empleado que me quiere realizar alguna observación sobre un gerente, la permito pero con el gerente adelante. La relación con los gerentes es óptima, estoy muy contento con la primera lí­nea gerencial. Como empecé esta carrera desde muy abajo sé lo que es ser un técnico que tiene que ir con la valijita a reparar la computadora de un cliente y a veces ponerse colorado porque el cliente lo esta mirando. Conozco la tarea del vendedor que tiene que salir a ofrecer los productos. Estoy contento de haber vividos todos esos pasos y problemáticas para ayudarlos a ellos y trabajar de una manera más directa. No me gusta el uso de la jerarquí­a porque sí­, sino que me gusta utilizarla cuando esa jerarquí­a te da un poder de firma para hacer cosas interesantes.¿Cómo actúa en los casos en que un empleado decide irse de la compañí­a?

Tenemos una rotación bastante baja, pero cuando se va algún empleado que me interesa que se quede, me gusta saber cual es el motivo de su desvinculación. Lo primero que hago no es tratarlo de convencer sino preguntarle a dónde y por qué se va. Si me quiere contar trato de ayudarlo, sino lo respeto. En esos momentos…¿lo ayuda su experiencia personal?

Cuando me fui del grupo Pérez Companc a Unisys, el presidente del grupo electrónico en ese momento me dijo que yo estaba haciendo un buen cambio, que tení­a planeado enviarme a Japón pero que estaba tomando la decisión correcta, y me aconsejó que vaya para adelante. Y cuando me pasé de Unisys a NEC me ocurrió lo mismo, el presidente de la filial de Unisys en Brasil me dijo que las razones por las que me iba eran lógicas. Con esta experiencia, trato de comportarme de la misma manera, y cuando la gente de abajo te da la oportunidad, es bueno actuar y que en la compañí­a tiene un plan de carrera, o en caso contrario reconocerle que la empresa no le puede dar lo que le están ofreciendo. Me gusta mucho hablar con la gente, claro que a veces no tengo todo el tiempo que quisiera porque son muchos empleados, pero es lindo cuando tenés la oportunidad de charlar saber aprovecharla.

Cuando infobaeprofesional.com, le preguntó qué ejecutivos y jefes marcaron su carrera, Martinangeli dijo que "fueron muchos" y prefirió no individualizar. "Unisys fue para mi una excelente escuela de ventas, donde aprendí­ muchí­simo sobre como tratar a los clientes, como así­ también a respetar a los vendedores", relató.

Martinangeli apuntó además que "hubo un momento en la Argentina en el que los ejecutivos tení­an la cuchara cuando lloví­a sopa, cualquiera podí­a gerenciar, pero así­ también terminó la industria nacional". ¿De cuándo está hablando?

De la década del 90, cuando era muy fácil ser gerente, sobre todo con las privatizaciones, pero en con la crisis de 2001 y la situación que se vivió tanto en 2002 y 2003 quedaron pocos gerentes. Administrar la crisis y salir airoso de un gran lí­o como fue la pesificación no fue nada fácil. Hubo que aguantar incluso desde un punto de vista psicológico, no renunciar e ir para adelante por todas las familias que habí­a atrás de cada empleado. Hoy todo el mundo está contento pero en ese momento no eran muchos los gerentes que quedaban, ya que renunciaban o pedí­an ser transferidos, e incluso hubo muchas empresas que cerraron y corporaciones que se fueron del paí­s.¿Y hoy es fácil o difí­cil ser gerente?

No sé si es fácil o difí­cil, pero a mi me encanta. Además, creo que las posiciones hay que ocuparlas y ejercerlas, porque sino las ocupa otro. Lo lindo de ser gerente general es que lidero un equipo, que mi firma me da poder en el buen sentido para cambiar algunas cosas, sabiendo que si no la uso estoy desperdiciando ese poder bien entendido y que si la uso mal estoy cometiendo errores, pero que si es bien utilizada puedo generar cambios positivos y ayudar al paí­s. ¿Qué cualidades tiene que tener un profesional para formar parte de su equipo?

Estoy convencido que el know how que hay que llevar todos los dí­as a la práctica se puede aprender. De hecho, mi primera experiencia como gerente general fue en NEC. Esto fue lo primero que les dije a los japoneses y les pedí­ que nos ayudemos entre todos. Lo que no tolero es que quienes trabajan conmigo no tengan pasión por el laburo. Esto es lo único que yo pido, que transpiren la camiseta y que se ganen el sueldo que se les paga. También considero fundamental la inventiva y proactividad, es decir, que no esperen que las cosas les caigan sino que tengan iniciativas.¿Y cual fue la decisión más difí­cil que tuvo que tomar?

Las decisiones difí­ciles fueron y son muchas. Lo que menos me gustan son las reorganizaciones, ya que en esas situaciones tengo que despedir gente. Esto se tuvo que hacer en 2002 y 2003 porque los números no daban. Todas las reorganizaciones las hacia yo y hablaba personalmente con cada una de los empleados despedidos. Este tipo de decisiones son las más feas porque uno es consciente de que atrás de ese empleado hay una familia. Participar y salir a decir en los medios cuando las cosas no se están haciendo bien es difí­cil, pero a veces es necesario hacerlo.Cecilia Novoacnovoa@infobae.com

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