La paradoja del poder: ¿por qué los jefes obedientes no rinden y no lideran?

La muerte del liderazgo auténtico se está escribiendo en los pasillos de las corporaciones. Es una realidad que miles de empresas prefieren jefes obedientes, piezas dóciles de una maquinaria que rechaza la innovación.

Es así como están ocupando los espacios donde deberían estar los visionarios. ¿Cuánto cuesta esta decisión que va en contra de la productividad y de equipos motivados? Más de lo que las empresas están dispuestas a admitir.

En todo tipo de compañías, incluso en los niveles más altos, nos encontramos con un fenómeno preocupante: gerentes generales y CEOs que, aunque altamente competentes, han quedado atrapados en un modelo de obediencia que los limita a ser simples ejecutores de decisiones.

Podemos llamarlos "jefes obedientes" que siguen las órdenes de los consejos directivos o socios, y que carecen de la autonomía necesaria para tomar decisiones transformadoras y ágiles. Su rol, que debería ser el eje estratégico de una empresa, se reduce a una función mecánica que sofoca la innovación y debilita la motivación de los equipos.

Según un estudio de Harvard Business Review, las empresas cuyos directivos no tienen autonomía estratégica pueden perder hasta un 25% de su capacidad de innovación anual. Además del impacto económico, estas cifras revelan un problema cultural profundo: un modelo de liderazgo que prioriza la obediencia sobre la iniciativa.

¿Cómo podemos identificar a estos líderes obedientes? ¿Cuáles son las características que los definen? Más importante aún, ¿Cómo pueden evolucionar hacia líderes auténticos que sean capaces de inspirar, tomar decisiones y guiar a sus equipos?

Principales características de los jefes obedientes

Empecemos por detectar algunas características de los jefes o ejecutivos que sólo cumplen órdenes y ejecutan acciones:

1. Decisión estancada por la búsqueda de consenso

Temen actuar sin la aprobación clara de sus figuras superiores de poder; esto los lleva a perder oportunidades estratégicas importantes. Suelen caer en la burocracia y en una excesiva dependencia de su palabra final para accionar. Por lo tanto, sus equipos parecen tortugas que hacen más lento el desenvolvimiento de los negocios.

2. Falta de visión a largo plazo y mirada estratégica

Se concentran únicamente en las acciones inmediatas, sin considerar las repercusiones futuras de sus decisiones, y carecen de mirada estratégica: sólo obedecen. En lo actitudinal, aceptan mansamente su rol de ejecutores, por más que no estén de acuerdo con las medidas a adoptar.

3. Dificultad para inspirar a los equipos

Bajo nivel de iniciativa, lo que los convierte en ejecutivos transaccionales que no logran movilizar ni retener el talento. Su método es "yo te doy, tú tienes que hacer lo que digo", lo cual desmotiva y resta impacto en la atracción del talento calificado.

4. Dependencia de las decisiones externas

No tienen la confianza suficiente para cuestionar o redefinir las estrategias que les imponen. Prefieren ir a lo seguro, en vez de desafiarse; y temen expresar sus visiones contrapuestas con la alta dirección. Como tampoco se los desafía a ver más allá, no se interesan por su mercado ni presentan iniciativas relevantes.

5. Resistencia o negativa a tomar riesgo

Su necesidad de aprobación les lleva a evitar decisiones audaces, lo que frena el crecimiento de la organización. Su miopía no les permite facilitar la expansión. Son lentos y anticuados en sus esquemas de pensamiento; evitan el disenso y prefieren callarse, a plantear su visión con frontalidad y honestidad.

El costo organizacional de los directivos obedientes

El MIT Sloan School of Management de los Estados Unidos hizo un estudio donde encontró que las empresas lideradas por gerentes generales con un enfoque excesivamente pasivo tienen un 32% menos de probabilidades de liderar sus mercados. Este empobrecimiento cultural interno se refleja, además de las cifras, en un estado de frustración del talento y en una marcada baja de la productividad.

Cuando un CEO, gerente general, directores o ejecutivos de alto nivel no lideran y sólo siguen las órdenes de arriba, las empresas pierden su brújula, porque la falta de decisión estratégica crea vacíos que otros intentan llenar de manera desordenada, y así se diluye la tan ansiada cohesión empresarial.

Tres estrategias para salir del ruedo de la obediencia

1. Fortalecer la mentalidad estratégica

Entrenar a la línea ejecutiva en liderazgo de este tiempo es lo que se requiere para dotarlos de habilidades y competencias muy diferentes a sólo acatar órdenes. Claro que todo empieza con una cultura acorde, que es la base conceptual a transformar. 

Es posible arrancar con modificar y ampliar los marcos de decisión, incentivar a que adopten una visión global, y que se ejerciten en anticipar escenarios futuros en lugar de reaccionar únicamente al presente, que es lo que generalmente sucede con quienes solamente obedecen y ejecutan.

2. Cultivar la autonomía con responsabilidad

El paso siguiente es permitir que tomen decisiones alineadas con los objetivos organizacionales, demostrando confianza y criterio. Esto no excluye que en ciertas ocasiones deban ejercer un liderazgo directivo firme para que las cosas se realicen de determinada manera. Lo que es dañino para cualquier empresa, es limitar el potencial de sus directivos dándoles órdenes de lo que deben ejecutar: esa es la mejor manera de anular su talento, y, por carácter transitivo, minar el entusiasmo del personal a cargo.

3. Desarrollar habilidades de liderazgo transformacional

En el liderazgo de este tiempo se busca una dirección más horizontal, con búsqueda de consensos y, especialmente, captar y fidelizar al mejor talento disponible. Cuando un directivo lo único que hace es recibir y dar órdenes, no hay espacio para la innovación, y en poco tiempo los equipos caen en la desidia, la falta de pertenencia y el aburrimiento.

Todo lo contrario sucede cuando se ponen en juego las competencias de liderazgo transformacional. En este caso, se inspira al personal a través de la autenticidad, la visión y la capacidad de movilizar recursos para innovar; el resultado es un aumento del compromiso del directivo y de la gente a cargo, lo que repercute en mejores resultados que se sostienen en el tiempo.

Tres sugerencias para las empresas que quieren ejecutivos obedientes

Si lo que quieres es una empresa que atrase cincuenta años, pueden mantenerse en la posición de dar órdenes y que sus directivos ejecuten. Aunque si lo que deseas es progresar, lo recomendable es seguir estos pasos:

1. Definir claramente el nivel de autonomía esperado

Establecer un equilibrio entre supervisión y empoderamiento desde el inicio del contrato. Una técnica fundamental es marcar muy claramente las expectativas: "Esto es lo que esperamos de ti, como mínimo", "Esto es lo que puedes esperar de nosotros" y "Este es el marco de decisión e influencia en el que te puedes mover con total libertad."

Para lograrlo, los accionistas, fundadores y la más alta dirección necesitan trabajar no sólo en el marco de tareas a llevar adelante, sino especialmente, el marco de confianza que se le dará. El financiero Warren Buffet dijo "Contrata a los mejores y déjalos hacer. Si no, contrata a los más baratos y diles tú lo que quieres que hagan."

2. Invertir en formación continua

Ser líder puede tener algo de innato, aunque en la mayoría de los casos, se desarrolla, pule y se mejora con el tiempo. La empresa necesita diseñar programas modernos -no anclados en puras teorías académicas- que desarrollen el liderazgo y que se trabaje desde adentro hacia afuera. Nadie puede conducir eficazmente a otros, si no sabe autoliderarse.

3. Evaluar más allá de los logros ejecutivos

Uno de los errores frecuentes en empresas verticalistas y controladoras, que son aquellas que por lo general buscan ejecutores de órdenes más que líderes, es que miden los resultados exclusivamente en términos económicos y financieros.

Sin restarle importancia, hay que saber que el proceso de pasar de jefes sometidos a líderes empoderados necesita de otros indicadores: por ejemplo, la capacidad de visión estratégica, la agudeza para actuar en escenarios cambiantes, y la habilidad para conducir equipos diversos en edades, intereses y experiencias.

Las organizaciones actuales requieren líderes que vayan más allá de ser meros ejecutores. El el éxito empresarial depende de directivos capaces de desafiar el status quo, que sepan tomar decisiones audaces y motivar a sus equipos hacia objetivos en común.

La obediencia, aunque útil en ciertos contextos y momentos específicos, no puede ser el pilar de la alta dirección. Convertir a los "cumplidores" en auténticos líderes es una responsabilidad individual, y más que eso: es una necesidad estratégica para las empresas que buscan ser competitivas en entornos inciertos, complejos y dinámicos en todo tipo de industrias.

*Daniel Colombo, es facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 33 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell.