Liderazgo pos-coronavirus: 5 respuestas para el nuevo tiempo
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La pandemia del Covid-19 expone a la humanidad a una reformulación casi total en todos los sectores. Todo lo conocido ya es historia, y a partir de la nueva normalidad, empresas, organizaciones, gobiernos y personas estamos involucrados en una transformación radical de modelos y procedimientos que llevará algunos años implementar.
Se trata de un cambio cultural planetario, donde deberemos indefectiblemente adaptarnos a nuevas condiciones y formas de actuar para adecuarnos a nuevos contextos.
El liderazgo de personas y equipos es una parte esencial de este tiempo diferente y desconocido aún.
Al trabajar con distintas organizaciones en varios países, he observado una creciente dificultad en la adaptación de los roles de conducción a las necesidades del momento. Parece que los líderes que se creían preparados para afrontar "de todo", no lo estaban tanto, y por eso se han producido brechas y dificultades adaptativas para que puedan llevar adelante su actividad.
Es entendible que no es posible pedir rendimiento y resultados que eran habituales meses atrás en un contexto de crisis, donde el componente emocional también se ve trastocado. Aunque sí es necesario saber que el rol del líder incluye el ser un buen piloto de tormentas.
En esa circunstancia se están viendo líderes que se repliegan, que tienen miedo, que no saben cómo proceder, que evitan ejercer su autonomía al decidir.
Y esto nos lleva a reflexionar sobre algunos aspectos esenciales del liderazgo pos-coronavirus.
¿Está surgiendo un nuevo tipo de liderazgo?
Si hacemos una mirada rápida, en momentos de crisis se presentan liderazgos de distinto tipo: algunas empresas y organizaciones sienten que pueden cohesionar a sus equipos (si no lo habían hecho antes) y ese unir fuerzas permite generar un estilo colaborativo para seguir adelante lo mejor que se pueda.
El modelo verticalista está quedando en desuso; fundamentalmente lo siguen aplicando empresas tradicionales que de alguna forma se han quedado estancadas en el pasado; incluso comerciantes de éxito en otras épocas pueden ver peligrar sus negocios actualmente si no se adaptan a las dinámicas de los nuevos tiempos.
Pese a esto, en un entorno VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) a veces la toma de decisiones centralizada es una de las formas de gestión rápida; mantener el timón a resguardo y seguir día a día el desenvolvimiento de la crisis y cómo afecta a cada sector es imprescindible.
Los líderes más fuertes, con velocidad en la toma de decisiones aún en medio de la incertidumbre y sin tener todos los elementos de análisis, se destacan de aquellos más analíticos que pasan demasiado tiempo en "parálisis por análisis".
En momentos de incertidumbre hace falta un mix de estilos de liderazgo; y está surgiendo con más fuerza -ya que no es nuevo- el llamado "liderazgo exponencial", donde las organizaciones se recrean a sí mismas en nuevas versiones, innovadoras y completamente diferente a lo que habían hecho antes: son éstas las que van a perdurar con mayor probabilidad de éxito en lo que llamamos "nueva normalidad".
¿Cuál sería un estilo de liderazgo más apropiado para tiempos de crisis?
La invitación es a desarrollar un modelo integrativo entre un líder fuerte que sabe tomar decisiones, a quien se ve seguro y confiado, con un optimismo realista (es decir, pensar que lo mejor puede suceder y a su vez, tener los pies en la tierra) y aquel que sabe contener, acompañar, escuchar y estar cerca de las personas.
Los negocios desde hace muchos años no se tratan básicamente de productos o de vender y cobrar, sino de gestionar personas: el cliente externo, el cliente interno, y cada una de las personas que conforman los entornos donde se actúa. En esta confluencia de estilos y competencias profesionales está el líder que hoy hace falta y que está marcando la diferencia.
En una síntesis rápida, el liderazgo consciente y el exponencial se perfilan como los dos estilos más conducentes y congruentes para atravesar una crisis de esta magnitud. Ambos tienen en común el poner al ser humano ante los intereses económicos resultadistas de las organizaciones, sin descuidarlos; y hacen foco la necesidad de un líder cercano capaz de tomar decisiones en base a grandes volúmenes de datos, sin perder consciencia del impacto de esas elecciones, y de las consecuencias directas e indirectas en forma multi dimensional: las personas, las finanzas, el entorno, el ambiente, la salud y el propósito.
¿Cómo desarrollar mayor confianza en entornos VICA?
La confianza, al igual que la empatía son dos valores esenciales en cualquier tipo de liderazgo; y más en tiempo de crisis de cualquier época.
La confianza es un valor estratégico, ya que deben transmitirse certezas, aún en las malas noticias que hay que comunicar. La empatía, a su vez, conecta, crea puentes y es generadora de nuevas realidades. La combinación de ambas crea un efecto virtuoso más allá de noticias desagradables e inevitables que deban darse a través de decisiones que, en otro contexto, quizás no se iban a tomar.
Sabemos que esta crisis del Covid-19 va a ser muy larga y extenuante en términos emocionales; las "cajas" económico-financieras de las empresas van a estar estresadas por mucho tiempo; y posiblemente se pierdan millones de empleos a nivel mundial, incluyendo nuestro país. Los gobiernos y las empresas, las organizaciones intermedias y todos los actores sociales son los responsables de trabajar hoy en la preparación de esas personas para las nuevas habilidades del futuro.
Hay tareas que el futuro del trabajo automatizado va a reemplazar; y con la aceleración digital que se ha dado por efecto de la pandemia, eso llegará muchísimo más rápido.
El pensamiento lateral, las habilidades blandas por sobre las competencias técnicas, tienen hoy un protagonismo jamás visto.
Otro aspecto relevante es que las personas posiblemente no van a volver a trabajar como antes: es decir que van a quedarse en formato de teletrabajo para siempre. Y esto ya está siendo una nueva era en las condiciones del trabajo donde todos los sectores deben consensuar las nuevas reglas.
Trabajo con empresas de 18 países, donde ya están rediseñando oficinas, achicando espacios a la mitad y avisando a sus trabajadores que la vuelta a la gestión pos-pandemia será, para siempre, más del 90% a distancia (habrá algunas instancias presenciales muy específicas). Esto cambia completamente el entorno laboral. Por eso es que la empatía es fundamental, y también el coeficiente de adaptabilidad a los cambios, que pasó a ser el componente más requerido en cualquier posición laboral. El que no se adapta, muere. Es duro, aunque es así.
Aprovechar las reuniones virtuales como forma de empatía y conexión
Las reuniones de trabajo son puntos de encuentro, y es imprescindible sostenerlas. Aunque la gestión en formato virtual de estos encuentros es diferente a las presenciales.
En América Latina se pierde hasta un 40% del tiempo en reuniones improductivas. Esto lleva a pensar que los modelos obsoletos de reuniones interminables, sin temario definido e invitados que no saben por qué están allí, deben dar lugar a otros formatos más ágiles, que permitan resolver temas estratégicos en no más de 15 o 20 minutos.
En las empresas con las que trabajo hay distinto tipo de reuniones que hemos desarrollado de acuerdo a cada cultura organizacional. Están clasificadas, tienen su duración estipulada, y consideran también emergencias que pueden suceder.
Por ejemplo, en temas de rutina o seguimiento una reunión no debería durar más de 30 minutos. En formato a distancia, ese es un tiempo que desafía la atención, porque la atención online cambia cada 3 minutos aproximadamente: es decir que quien lidera necesita estimular, movilizar a los participantes, y generar entornos psicológicos de confianza para que las personas sientan que participan y que son productivas.
Sí al seguimiento, no al control
Sí o sí es imprescindible mantener reuniones cortas y productivas. El hecho de que las personas estén conectadas y no en forma presencial no debe dar lugar a que el jefe o líder se exceda en sus niveles de control. Del lado del trabajador, sucede igual: la comunicación ágil, mostrar sus logros y avances y entregar el trabajo a tiempo es esencial para que el vínculo no se resienta y se logren los mejores resultados.
Ahora bien: en el actual contexto emocional que nos afecta a todos producto del coronavirus y sus particularidades (aislamiento, distancia social, etc.) no es posible esperar el mismo resultado de las personas, ya que todos lo transitan de formas diferentes.
Y ahí justamente está la habilidad del líder de verdad: se están cayendo las máscaras. Hoy lo más importante es estar cerca de las personas, y, después, el resultado del trabajo.
¿Cómo accionar en sectores paralizados o con crisis muy profundas?
Para aquellos que lideran sus propios negocios y están paralizados, es un tiempo de reformulación y reinvención: saber qué van a hacer una vez que la crisis pase, porque va a pasar.
Si desaprovechan este tiempo quejándose, cortando la comunicación con sus clientes, no prospectando sectores, evitando reordenar internamente los aspectos operativos (administración, finanzas, stock, etc.), pierden. Perdieron ese tiempo valioso. Y cuando vuelvan al mercado estará su competidor (que sí lo hizo) un año adelantado a ellos.
No es tiempo para tibios: es tiempo para ser generativos, activos, creativos e innovadores. Hay cientos de ejemplos de empresas paralizadas (por ejemplo, hoteles y aerolíneas) que se han reinventado completamente mientras dure la crisis, y están retomando la facturación; en menor escala, aunque facturación al fin para cubrir sus gastos operativos.
Es posible lograrlo: sólo hay que agudizar el ingenio y animarse a hacerlo. Y el momento es ahora.
Es en estas instancias que surge lo que llamamos "resiliencia" en lo individual, y que también se extiende a lo colectivo y a lo empresarial y los negocios: la "Resiliencia organizacional". A partir de un factor crítico que nos afecta se producen cambios, alteraciones en lo que era habitual. Si podemos adaptarnos a partir de sostener la actitud de transformación apropiada, salimos fortalecidos y con profundos aprendizajes.
Por ejemplo, el hecho de la aceleración digital de estos tiempos provocada por la pandemia llevó a muchas empresas a crecer de repente en un área que quizás la hayan "tenido en sus planes", sólo que no lo habían hecho: y lo lograron en tiempo récord. Esto quiere decir que cuando se quiere, se puede. Por eso es que el factor actitud, el revalorizar lo que ya tenemos como "inventario" de recursos y herramientas para crecer, el equipo con que contamos y qué tanto lo tenemos en cuenta, son aspectos decisivos para adoptar una actitud optimista frente al futuro.
En momentos como el actual, con la incertidumbre, lo recomendable es enfocarse en mantener y sostener la operación lo mejor posible con los recursos con que se cuenta.
Miradas pesimistas de líderes poco optimistas generan desesperación y desconfianza en sus equipos.
Entonces, los desafíos pasan por mantener la operación funcionando lo mejor posible; rodearse de un pequeño equipo que ayude a liderar la crisis (lo que será un "comité de crisis" ultra especializado y comprometido), y con libertad de acción para tomar todas las decisiones que crea convenientes.
También es un desafío el mantener la comunicación permanente y abierta con todos los colaboradores, ya que de esa franqueza y honestidad depende no sólo la reputación de la empresa, marcas y productos, sino la suya. Es decir: si van a seguir confiando en este líder, o lo ven sin condiciones para ese liderazgo.
Como vemos, de las crisis se sale con ingenio, trabajo arduo y espíritu de equipo. Y, frente a eso, la superación humana no conoce límites: sólo los de su propio temple y determinación.
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*Daniel Colombo es facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 31 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Miembro de John Maxwell Team.