En esta empresa argentina, los trabajadores deciden los sueldos de sus compañeros: cómo es el sistema

Ariel Umansky decidió rechazar su propuesta de aumento salarial del 7% en diciembre de 2020. Sentía que no podía justificarlo frente a sus colegas.

De hecho, era la segunda vez en cinco años que rechazaba un aumento de sueldo trabajando en 10Pines, una empresa de software de Argentina.

"Me sentí un poco inseguro y expuesto por ganar cerca o incluso más que personas que consideraba que tenían un mejor desempeño que yo", explica Umansky. "Es fácil sentirse como un fraude", le dijo a BBC Mundo.

En esta firma, los cambios de salarios se deciden tres veces al año en la "reunión de honorarios". Todos participan del encuentro, excepto a los nuevos empleados que aún estén a prueba. Los trabajadores (o los mentores que los representan) pueden solicitar un aumento, que luego se debate abiertamente.

Después de un período de prueba de tres meses, los nuevos empleados se unen al resto del equipo en reuniones abiertas mensuales en las que se toman decisiones clave de la empresa, como la evaluación de nuevos clientes, gastos, finanzas de la compañía y, por supuesto, salarios.

El equipo de 10Pines

10Pines es una empresa de tecnología fundada en 2010 con 85 empleados y sede en Buenos Aires. Hace software para clientes como Starbucks y Burger King, creando cosas como tarjetas de fidelidad en línea, aplicaciones y plataformas de comercio electrónico.

Cada año, el 50% de sus beneficios se reparte entre el personal. "Un aspecto clave no es saber cuánto ganan los otros", dice Umansky, "sino saber quién gana más que quién. Es la jerarquía, ¿no?".

Filosofía horizontal

10Pines aspira a tener una jerarquía horizontal y ser transparente con los empleados, tanto como sea posible. No hay un director general ni gerentes dentro de los equipos, aunque hay figuras de alto nivel, conocidos como "asociados" y "maestros".

"Como no hay jefes que decidan los aumentos, delegamos el poder al pueblo", dice Jorge Silva, cofundador de 10Pines. "No queremos una brecha salarial como en Estados Unidos".

Los nuevos miembros pueden negociar su propio salario hasta cierto punto, dice Silva. El salario propuesto se discute con aquellos que tienen una experiencia similar en la empresa para obtener su consentimiento.

En la entrevista final del proceso de contratación, el candidato se encuentra con todo el equipo de unas 80 personas, una introducción a la forma en la que funciona la dinámica del grupo. No hay preguntas técnicas en esta etapa, se trata más de aprender sobre los intereses de las personas y una oportunidad para que vean cómo funciona 10Pines.

"Hemos detenido los procesos de contratación en esta etapa", dice Silva. "Aún si alguien es un genio, podemos sentir si creará tensión al no encajar en el equipo", afirmó a BBC Mundo.

Una "sociocracia"

Cómo se negocian los salarios y las contrataciones en 10pines

10Pines llama a su enfoque "sociocracia". Se inspiró en el empresario brasileño Ricardo Semler y su experiencia en la transformación de la empresa de manufactura de su familia, Semco.

Allí los trabajadores que se encargaban de supervisar los asuntos que tradicionalmente se dejaban en manos de los gerentes. Eso llevaba a una baja rotación de personal y revitalizaba a la empresa. Escribió sobre eso en un libro llamado Maverick! "Lo tomamos como nuestra Biblia", dice Silva.

Sin embargo, también puede ver algunos inconvenientes en la estrategia de 10Pines. Si bien esta idea puede funcionar cuando se tienen 80 empleados,si este número se duplica, las ventajas pueden disminuir.

Y las decisiones de contratación basadas en que el individuo se reúna con toda la fuerza laboral pueden poner en desventaja a quienes suelen ser más introvertidos.

Al mismo tiempo, crea un "sesgo natural de pensamiento grupal, donde las personas toman decisiones que normalmente no tomarían individualmente, lo que plantea problemas sobre diversidad e inclusión"

Sin embargo, en 10Pines dicen que llevan a cabo programas de diversidad, como esquemas de aprendizaje solo para mujeres, y creen que su enfoque puede realizarse gran escala. "Hemos evolucionado el proceso durante 12 años", explicó Ángeles Tella Arena, una desarrolladora de software con experiencia en la firma.

"Por ejemplo, comenzamos discusiones salariales cuando teníamos 30 empleados y temíamos que no funcionara con 50, pero seguimos adaptándonos. Es necesario actualizar los procesos para mantener la confianza".

Puede ser necesario crear una segunda oficina si la empresa continúa creciendo, la cual replicaría y ejecutaría el mismo sistema de forma autónoma, dice.