Alta competencia: se intensifica la pelea por los cargos gerenciales

Un ejecutivo duda de su capacidad para superar una reestructuración. Dos gerentes jóvenes se disputan el mismo puesto que ambos tení­an asegurado antes de que sus compañí­as se fusionaran. Una profesional con años de experiencia siente que no logra equilibrar el trabajo y la vida personal. Un hombre que se acerca a los 50 discute con su nuevo jefe, quince años menor.

Cualquiera de estas escenas ya forma parte del paisaje cotidiano en las empresas locales. La alta competencia y la incertidumbre llegaron para quedarse y forman parte de un proceso que -con diferentes caracterí­sticas- también se vive a nivel global. Ejecutivos, consultores y especialistas en RRHH, describen el actual contexto profesional con apenas dos palabras: "cambio constante".

La imagen del yuppie que Wall Street exportó a fines de los ’80 y principios de los ’90 se fue consumiendo al calor de las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones. Al mismo tiempo, el deterioro de la relación entre los ejecutivos y sus compañí­as fue en aumento y hoy muy pocos profesionales se sienten respaldados.

En la actualidad el modelo de ejecutivo se parece más a alguno de los atormentados postulantes de "El método Grí¶nholm" -la obra del catalán Jordi Galcerán donde un grupo de candidatos encerrados en una sala de reuniones protagoniza una competencia feroz por un puesto de trabajo-, que al profesional triunfador que, en busca de adrenalina, se convertí­a en un "American psycho".

Entornos
A pesar de que el balance entre vida profesional y personal representa una preocupación cada vez más genuina dentro de las empresas, las compañí­as siguen estimulando la competencia como método tradicional de selección de personal e identificación de talento para posiciones jerárquicas.

Nada indica que esta situación pueda modificarse en el corto plazo. Por el contrario, es posible que la presión se vuelva aún mayor para los profesionales en los sectores más sensibles a los cambios macroeconómicos.

"El 1 a 1 dejó a las organizaciones preparadas para una competencia feroz porque con esa paridad distorsionada era muy difí­cil competir y las empresas que lo pasaron siguen muy preocupadas por mantener la competitividad", explica Eduardo Becher, socio director de BDO Becher Argentina.

En este contexto, la alternativa para los ejecutivos pasa por el hecho de focalizarse en su preparación personal y aumentar al máximo el nivel de autoconocimiento.

"De lo que se trata es de matchear las caracterí­sticas personales de cada profesional con los valores de la organización. Hay compañí­as que privilegian un management duro y otras que no, por eso, el desafí­o es encontrar a los que mejor se adaptan", resume Becher.

La necesidad de convertirse en personas estables a nivel emotivo, capaces de poner lí­mites a las exigencias crecientes del entorno profesional, aparece como el gran desafí­o para los profesionales.

Néstor De Maestri, jefe de Empleo de Techint, lo explica a través de una a cita del gurú y fundador de Visa, Dee Hock, quien aseguró que "la primera y principal responsabilidad de cualquiera que pretenda gerenciar es gerenciarse a sí­ mismo".

Por eso, De Maestri reivindicó la introspección. "Estamos muy habituados a pensar en cuáles son aquellas herramientas y recursos que un directivo debe poseer para gerenciar a su gente, siempre mirando hacia abajo".

"Sin embargo, debemos dedicar un 50% de nuestro tiempo a reflexionar sobre nosotros mismos", concluyó.

Telaraña
El caso de Pablo Nanzer, actual gerente nacional de ventas de Medifé, es un buen ejemplo de una carrera profesional marcada por la exigencia y la presión del cambio.

El ejecutivo comenzó a trabajar en el banco Bica -lo que hoy es el Suquí­a-, del que su padre era socio fundador. Esa primera experiencia le dio la posibilidad de descubrir de joven los lí­mites -a veces poco claros- de las relaciones profesionales.

"La competencia me pasaba por el costado, no la veí­a, pero al ir creciendo me di cuenta de que no eran todas sonrisas, sino que también habí­a amigos que se acercaban para sacarte datos o porque saben que uno tiene llegada a ciertos sectores", aclaró Nanzer.

Convocado por una consultora, el ejecutivo abandonó la empresa familiar y se presentó al proceso de selección de gerentes que participarí­an del take over del grupo Macri en Correo Argentino.

"Ingresamos 22 gerentes y a los siete u ocho meses se produjo la primera reingenierí­a y de los 22, quedamos 12. Eso se comunicó en una reunión y los otros diez estaban al lado nuestro, viendo cómo el organigrama quedaba armado sin ellos", reveló el ejecutivo.

Sin embargo, Nanzer logró superar las sucesivas reducciones y, en un año y medio, pasó a ser gerente regional.

Cuando se le pregunta por las causas de ese éxito, el ejecutivo destaca especialmente el valor de los resultados y de la relación con su entorno.

"Pocos ejecutivos reparan en el hecho de que no sólo hay que tener muy buena gestión, sino que también hay que lograr una muy buena comunicación, tanto hacia arriba como hacia abajo y esto no implica hacer jueguitos para la tribuna", comentó.

Para Nanzer, la competencia y los contactos personales funcionan "como una telaraña en la cual el que mejor sabe manejarse sin quedar pegado es el que va quedando y creciendo".

Lí­deres
Tanto los ejecutivos como los expertos en formación gerencial coinciden en señalar que la capacidad de evaluar las propias actitudes y generar una conducción positiva aparece directamente ligada a la formación de los lí­deres.

Para Roberto Sanvido, socio de Newfield Consulting -una de las firmas lí­deres en coaching a nivel global-, "cada dí­a más empresas se dan cuenta de que el clima de competencia dentro de la organización tiene que ver con los lí­deres".

"Tras la crisis, las empresas nacionales demuestran un mayor interés por formar a sus lí­deres en aspectos blandos, para que sean capaces de prever y generar un liderazgo sostenible a largo plazo", indicó Sanvido.

Sin embargo, mientras las recomendaciones, los libros y los cursos se multiplican, lo único certero en materia de liderazgo y competencia es la ausencia de recetas.

Las soluciones son tan diversas como los tipos de personalidad, las reacciones se multiplican de acuerdo a los cambios en el entorno y las respuestas aparecen de a poco, a medida que cada uno va descubriendo su propia imagen en el espejo.

Adicción
Al contrario de lo que ocurre en las economí­as más desarrolladas, en la Argentina se trabaja cada vez más para producir lo mismo. La adicción al trabajo es moneda corriente y deriva en cuadros de agotamiento y estrés.

Pero trabajar más horas no significa necesariamente producir más. Los empleados argentinos, con un promedio de 2011 horas de trabajo al año se sitúan muy por encima de sus pares de Estados Unidos (1824 horas) o España (1799 horas).

Sin embargo, en Estados Unidos y Europa, un trabajador produce entre 40 mil y 50 mil dólares por año, mientras que en América latina, el nivel de producción gira alrededor de 10,500 dólares anuales.

De esta manera, mientras la jornada laboral de los empleados argentinos se acerca a los registros de los paí­ses de sudeste asiático -Corea del Sur encabeza el ranking mundial con 2380 horas anuales-, su productividad se mantiene en torno a los mismos valores que en 1980.

Estos datos se desprenden del ranking mundial de productividad elaborado por la OIT y del informe "El futuro del trabajo en Latinoamérica", recientemente presentado por Manpower.

Equilibrio
La cuestión del equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar se presenta, en gran medida, ligada a la productividad y el rendimiento por hora trabajada.

Daniel López Rossetti, médico cardiólogo y presidente de la Sociedad Argentina de Medicina del Estrés (SAMES), explicó que "la gente recurre a un mayor esfuerzo que se traduce en más horas de trabajo para compensar la caí­da de la eficiencia". Pero aclaró que esta situación de autoexigencia "es insostenible a largo plazo".

Para el especialista, el nivel de tensión entre los trabajadores argentinos crece año a año a raí­z de "la mayor demanda de especialización y el contexto de alta competencia en el que los más jóvenes generan presión sobre los profesionales ya establecidos".

Enamorados
Desde la perspectiva empresarial la percepción de la necesidad de fidelizar a los ejecutivos y consolidar una relación a largo plazo se vuelve cada vez más palpable.

Si bien, por un lado, la exigencia en cuanto a resultados en tiempo récord no deja de crecer, por el otro, las grandes corporaciones buscan que el negocio sea sustentable a largo plazo. Y para eso saben que es necesario trazar lí­mites e impedir que la competencia se vuelva autodestructiva.

Procter & Gamble aparece como uno de los paradigmas de este modelo que impulsa el crecimiento desde adentro. Todos los puestos de la compañí­a son cubiertos por profesionales que comenzaron su carrera en la organización y van creciendo dentro de ella. Las propias polí­ticas internas prohí­ben tomar gente en niveles superiores.

"Desde muy temprano la persona está expuesta a muy altas responsabilidades, tenemos gente que, al año de haber entrado, está manejando marcas de millones de dólares y la persona que no tiene la madurez para enfrentar este proceso se va decantando", señaló Hernán Shinji, gerente de Recursos Humanos de la filial local de P&G.

El ejecutivo aseguró que "la competencia dentro de la organización es muy sana", pero reconoce que el sistema puede amenazar el equilibrio entre vida laboral y personal.

"Yo tomé mi posición hace tres años y para mí­ era una preocupación el ‘workaholismo’, porque acá tomamos gente de la universidad que al principio se enamora, se pone de novio con la organización y se queda hasta las diez de la noche", reveló Shinji.

Concientes de que la lí­nea que divide el amor del odio suele ser demasiado delgada, en P&G optaron por trabajar sobre el balance y la flexibilización horaria. En la actualidad funcionan distintas iniciativas en este sentido que van desde horario de verano y viernes flexibles, hasta licencias personales y un año sabático.

Para el gerente de RRHH la clave para evitar que los altos niveles de exigencia se conviertan en picos de estrés, tiene que ver con "un trabajo de introspección para que la persona aprenda a poner lí­mites a su propio jefe en un proceso de ida y vuelta de adulto a adulto".

"A mí­ me pasa con mi jefe, que es el gerente general: él constantemente me da trabajo pero definimos prioridades y vemos, cuando aparece algo nuevo, si entra o no entra entre esas prioridades o si hay que dejar de lado otra cosa para darle lugar a lo nuevo", ejemplificó Shinji.

El paradigma aplicado en Procter para lograr que la pelea por los puestos genere resultados positivos para la compañí­a se sustenta en cuatro pilares:

• Reclutamiento muy estricto: se apunta a una persona con potencial para ascender en un plazo no mayor a seis años a una gerencia intermedia o alta.
• Entrenamiento y capacitación: no sólo para la función, sino también vivenciales, para que la persona conozca mejor sus capacidades.
• Exposición a altas responsabilidades: desde su ingreso en la corporación a los profesionales se les asignan desafí­os crecientes.
• Revisión de talentos: todos los años se realizan evaluaciones de desempeño y se identifica a las personas con mayor potencial.

Inflexión
En el extremo opuesto al "enamoramiento" propuesto por P&G, aparece el relato de aquellos ejecutivos que prefirieron bajarse del vértigo de la carrera profesional.

El denominador común de todos estos casos es la identificación de un punto de inflexión que marca el quiebre entre el éxito profesional y el bienestar personal. Sin embargo, esta bisagra no siempre resulta fácil de distinguir y es un lí­mite que sólo puede definir la propia persona.

Las barreras que separan el estrés del éxito y la eficiencia muchas veces se vuelven difusas, en especial para quienes tienen puestos de gran responsabilidad. En la mayorí­a de los casos, los profesionales con personal a cargo, están acostumbrados a cumplir objetivos contra reloj y la presión suele funcionar como un factor motivacional positivo.

Sin embargo, existe un momento en el cual el estrés deja de ser el combustible para la eficiencia y el equilibrio se rompe. López Rossetti señaló que este hito se denomina "punto de break down" y aseguró que el nivel de tolerancia es diferente para cada persona y que incluso puede variar en diferentes etapas de la vida.

Para distinguir cuándo se está a punto de cruzar la lí­nea, existe una serie de señales de alerta -en general vinculadas a cuestiones emocionales- que preceden al malestar fí­sico.

"El primer sí­ntoma claro es la sensación de pérdida de control sobre el entorno: a menor sensación de control, la ansiedad, la angustia y el estrés aumentan", detalló López Rossetti.

La idea de "estar a prueba" y de moverse en un entorno poco conocido es uno de los principales factores estresantes a todos los niveles de la organización.

Los planteles y las organizaciones en su totalidad, sufren en la actualidad la necesidad de adaptarse a condiciones nuevas, con mayores posibilidades de crecimiento, pero también con renovadas exigencias.

A partir de la crisis de 2001, la mayorí­a de las empresas comenzaron a reconocer un crecimiento del estrés entre sus empleados. La tendencia se traduce en mayores porcentajes de ausentismo y aumento de las licencias por enfermedad y, en muchos casos, reducción de los í­ndices de productividad.

Presión
Los profesionales argentinos dedican, en promedio, 50 horas semanales al trabajo y 15 a la familia. Además, un 60% de los ejecutivos siente que el "agotamiento" que le genera el trabajo le quita energí­as para otras actividades personales y considera que las presiones y demandas laborales lo "alejan" de su familia.

Los datos surgen de un relevamiento realizado para el proyecto Conciliación Familia y Empresa (ConFyE) de la Universidad Austral entre 182 ejecutivos de distintos niveles.

Para Guillermo Fraile, director del proyecto ConFyE y profesor titular del IAE, "en las empresas locales aparece una mayor preocupación por lograr un balance entre la vida familiar y laboral porque ven a su gente demasiado agotada".

Según Fraile, las compañí­as comienzan a seguir, lentamente, una tendencia que se afirma a nivel mundial.

"Está demostrado en paí­ses desarrollados que las empresas más rentables son aquellas que tienen polí­ticas muy activas hacia la flexibilidad laboral", asegura el profesor del IAE.

Sin embargo, Fraile reconoce que el entorno actual de competencia es impulsado desde las propias corporaciones y genera "un enorme nivel de estrés".

"Se compite por diferencias de estilos y culturas, pero los ejecutivos deben estar preparados para poder defender sus lí­mites, a la vez que la familia tiene que poder acompañar y entender las exigencias del mercado laboral actual", considera el especialista.

Sobrevivir
El caso de Luis Soria, presidente de la filial local del grupo SMS -una firma multinacional dedicada a consultorí­a y servicios tecnológicos- es el de un empresario pyme que descubrió que ya no podí­a seguir siendo su propio jefe.

Soria tení­a una consultora en tecnologí­a que habí­a fundado a mediados de los ’80. Diez años después descubrió que la empresa era "peligrosamente mediana" y empezó a trabajar para atraer inversores extranjeros. En el 2000 la firma fue comprada por el grupo SMS y Soria descubrió que tení­a que adaptarse si querí­a seguir adelante.

"Antes todos reportaban a mí­ y si surgí­a algún problema lo resolví­a tomando un café con mi socio; ahora yo tengo que elaborar reportes y entender cómo son las internas para que un proyecto pueda llegar a convencer".

Para el ejecutivo fue todo un aprendizaje el hecho de estar en relación de dependencia, pero asegura que trabajar para una multinacional "te abre la cabeza quieras o no".

"A los 40 años yo era dueño de una empresa que andaba muy bien y nunca me imaginé que diez años después iba a tener que cambiar completamente mis paradigmas", resume.

Modelos
En un contexto profesional marcado por la inestabilidad, los ejecutivos se plantean a menudo la posibilidad de abandonar la carrera corporativa y llevar adelante un proyecto independiente.

Los modelos de profesional exitoso y las sendas de carrera claramente definidas han cedido su lugar en los últimos años a una suerte de "sálvese quien pueda" a partir del cual, los ejecutivos comenzaron a tener en cuenta sus propias necesidades y las de su familia a la hora de aceptar una propuesta de crecimiento profesional.

En la actualidad no llama la atención encontrarse con "desertores", que prefirieron hacer hincapié en los recursos personales y reorientar la ambición profesional hacia nuevos objetivos.

La historia de Guillermo Andali es la de un ejecutivo que, con tono relajado, cuenta que dedica los fines de semana a preparar asados y jugar al fútbol en una liga de veteranos. A los 44 años, este profesional con un MBA de la universidad Austral, se radicó en la ciudad de Córdoba y allí­ fundó una consultora dedicada a brindar asesoramiento integral a instituciones de salud.

Sin embargo, pocos años atrás su situación era muy diferente. Andali trabajaba para la multinacional Air Liquide, una firma de origen francés dedicada a la producción de oxí­geno y gases industriales.

"Pesaba más de 115 kilos y habí­a acumulado un nivel de estrés que no se iba ni siquiera en las vacaciones", recordó.

A mediados de los ‘90 Andali comenzó a trabajar en la sede corporativa en Buenos Aires y rápidamente fue identificado como uno de los recursos humanos "high potential" dentro de la organización. En 1996 le ofrecieron trasladarse a Córdoba con el cargo de gerente de la región centro-norte.

El ejecutivo aceptó el desafí­o, aunque admite que el traslado le generó fuertes inconvenientes a nivel familiar.

"Mi esposa tuvo que dejar su actividad profesional y la mudanza también involucró a mi hija, que todaví­a era chica", comentó el ejecutivo.

Con el correr del tiempo, Andali se fue estabilizando en su nueva posición y, a la vez, mejoró la relación con la familia. "Empezamos a compartir más cosas que en Buenos Aires, donde la salida muchas veces se limitaba a ir al shopping o a cenar afuera", afirmó.

En medio de la crisis de diciembre de 2001, a Guillermo Andali se le presenta una nueva disyuntiva: la empresa le ofrece un puesto de mayor responsabilidad en una gerencia para la que debí­a repartir su tiempo entre Mar del Plata y Buenos Aires. Según el ejecutivo, "la oportunidad de crecimiento era enorme".

No obstante, esta vez, la respuesta de Andali serí­a negativa, aún cuando la decisión desembocó casi directamente en su "retiro acordado" de la empresa.

Hoy reconoce que aprendió mucho en sus años de gerente regional, pero no se arrepiente de haberse alejado del puesto: "Tomé una decisión de vida: prioricé la familia y la salud".

Pyme
Si bien las pequeñas y medianas empresas aparecen todaví­a como una alternativa para quienes prefieren moverse en entornos de mayor estabilidad, los ejecutivos de este tipo de firmas aseguran que están expuestos a presiones diferentes pero no menores que las que sufren sus pares en las grandes compañí­as.

Entre los fenómenos que han alterado la paz en las pyme aparece en primer lugar el creciente interés de grupos inversores, tanto locales como extranjeros, por adquirir este tipo de firmas.

Según el último informe elaborado por Deloitte & Touche Corporate Finance, de las 50 operaciones de fusiones y adquisiciones que se registraron en el paí­s en lo que va de 2006, más del 70% estuvieron protagonizadas por empresas medianas.

Esta tendencia trae aparejados fuertes cambios a nivel interno que afectan directamente al management y modifican las prioridades y los esquemas en cuanto a competencia por los puestos jerárquicos.

El caso de Officenet se ajusta rigurosamente a las nuevas exigencias del universo de las pyme. La compañí­a comenzó como un emprendimiento local dedicado a la provisión de insumos de oficina. Fundada en 1997, la empresa se expandió exitosamente a Brasil en el 2000 y a fines del 2004 fue adquirida por el lí­der mundial en su rubro: la multinacional Staples.

Leonardo Piccioli ingresó a la firma en 1998. Desde entonces se desempeñó como gerente de logí­stica, luego fue CFO y, desde hace un año, se desempeña como gerente general.

El ejecutivo destacó que, en el momento de la adquisición se produjo un "choque cultural" y hubo profesionales que no pudieron adaptarse al cambio.

"La gente de Staples sabí­a mucho y querí­a que nosotros estuviéramos al mismo nivel; las personas que se fueron no soportaron el estrés y esa exigencia de crecer cada vez más", reconoció Piccioli.
Las metas impuestas a partir de la adquisición se tradujeron en resultados palpables: la empresa pasó de crecer al 20% anual a hacerlo a más del 35%. Además, de los 180 empleados con que contaba en 2001, trepó a 270.

Sin embargo, Piccioli redobla la apuesta: "buscamos gente alineada con los valores, que sepa que acá no se puede quedar tranquila porque necesitamos crecer en productividad".

Actitud
Los gerentes más jóvenes, con un perfil emprendedor y habilidades para gestionar al ritmo que impone el mercado actual, encuentran en la adicción al trabajo y el estrés una de las barreras más difí­ciles de superar a lo largo de su carrera profesional. Las compañí­as ya no se conforman con evaluar la experiencia y los conocimientos técnicos a la hora de decidir asensos o contrataciones para los puestos de mayor responsabilidad. Por el contrario, cada vez más empresas cuentan con una serie de competencias predefinidas a las que deben ajustarse los futuros lí­deres.

Las evaluaciones internas, los reportes de 360º y el feedback de otros colegas son algunas de las herramientas que se privilegian desde los departamentos de recursos humanos para conocer la capacidad de adaptación de un ejecutivo y su preparación a para asumir nuevas tensiones.

Por otra parte, en el caso los candidatos que llegan desde afuera de la organización para competir por un puesto de alto nivel, las evaluaciones centradas en aspectos emocionales y los informes psicológicos profundos son cada vez más comunes.

En este sentido, a los ejecutivos ya no les sorprende participar activamente de escenas de roleplaying o responder cómo reaccionarí­an ante diversas hipótesis de conflicto. Tanto del lado corporativo, como desde los propios profesionales, el foco está puesto en la actitud.

Este concepto resulta central porque define el modo en que se ponen en juego las habilidades de liderazgo para resolver los problemas del entorno y manejar a la vez las propias tensiones. Así­, ejecutivos y consultores coinciden en destacar que la conducción a largo plazo sólo puede sostenerse con un manejo adecuado de la exigencia y el estrés.

Por Luis Lozano - llozano@infobae.com

Esta nota fue extraí­da de la revista INFOBAEProfesional, que se distribuye en forma gratuita con el diario INFOBAE