Negociación: cuando el acuerdo es solo el puntapié inicial

Toda empresa que compita con jugadores más baratos necesita ofrecer y cuantificar el valor agregado desus productos y servicios.

Ahora bien, en la práctica no es tan fácil traducir dicho diferencial a variables concretas que realmente impacten en la performance de cada cliente. Especialmente con contrapartes cortoplacistas acostumbradas a negociar en base al sometimiento, el regateo y la "commoditización" de las ofertas.

Lo habitual es que la presión del comprador por obtener descuentos alimente vendedores más orientados a justificar defensivamente la racionalidad de un precio, que a conectar artesanalmentela propuesta de valor con las necesidades puntuales de cada cliente.

Esto refuerza las creencias de los compradores de que el supuesto diferencial es más un argumento de venta que otra cosa.

Se configura así un círculo vicioso en el que los comerciales tienen que salir a vender más volumen para compensar la baja rentabilidad de los acuerdos. ¿Y el valor agregado? Bien, gracias.

Howard Raiffa, emblemático profesor de negociación de la Universidad de Harvard, postulaba un método concreto y pragmático para mitigar este problema. Partía de la premisa de que los negociadores solemos dejar oportunidades desaprovechadas en la mesa producto de la falta de preparación, urgencias de tiempo, poca confianza entre las partes, escaso flujo de información, incentivos desalineados, ansiedad por cerrar, actores con baja autonomía de decisión, etc.

Todo esto confluye en tácticas transaccionales y defensivas más orientadas a minimizar riesgos que a potenciar los resultados en términos de la frontera de Pareto.

Frente a este escenario, Raiffa nos invita a usar la técnica de los Acuerdos Post-Acuerdos. La idea básica es que es más fácil crear valor si ya contamos con un acuerdo previo como plataforma para encontrar posibles mejoras, sinergias, y oportunidades no aprovechadas.

La única regla es que si una de las partes prefiere dejar el contrato tal como está, la otra debe aceptarlo. No solo hay menos ansiedad por lograr cerrar el trato, sino que ahora existe mayor predisposición a compartir información de cara al largo plazo de la relación, puesto que ya hay un 'deal' que cubre las necesidades básicas de cada parte.

En términos técnicos, esta herramienta permite neutralizar lo que David Lax y James Sebenius bautizaron como el "Dilema del negociador": la tensión inherente a todo conflicto, que hace que para crear valor uno tenga que exponerse y liberar información que el otro puede utilizar en nuestra contra en la mesa distributiva.

En síntesis, a la hora de diseñar contratos de alto valor agregado, en determinadas industrias conviene secuenciar estratégicamente el proceso y concentrar los esfuerzos de venta consultiva en el mejoramiento de acuerdos ya existentes.

¿Qué pasaría si los equipos comerciales sistemáticamente propusieran a sus clientes un riguroso ejercicio de "Deal-storming" (citando el acrónimo acuñado por Tim Sanders) enfocado en optimizar los contratos vigentes? No muchas empresas lo hacen.

Suena contraintuitivo porque lo primero que uno quiere al cerrar una negociación es pasar a otro tema. No hay tiempo para autopsias de ventas ya cerradas. Y ahí está la trampa. La clave está en negociar después de negociar.