En medio de la crisis, la oportunidad: las estrategias que implementan las grandes empresas para sortear la recesión

Las empresas que tienen al menos unas dos décadas de operaciones en la Argentina saben que cuando la ola viene en su contra, hay que ajustarse para superar el golpe y estar bien plantado para seguir adelante una vez que pasa.

En eso se encuentran la mayoría de las compañías entre medianas y grandes que tienen la posibilidad y la espalda financiera para enfrentar los vaivenes que se vivieron en los últimos meses y que cambiaron la ecuación de negocios para más de una de ellas.

Un capítulo aparte merecen las Pymes y microempresas, que fueron las más impactadas por los últimos cambios macroeconómicos, y que se encuentran con menos acceso al crédito, costos en alza, rupturas en la cadena de pagos, pedidos de reapertura de discusiones salariales por la elevada inflación, entre otros problemas.

Ante la misma situación, algunas compañías más grandes están optando por distintas estrategias que les permitan atravesar la recesión y salir airosos.

Hasta el momento, no se anunciaron grandes frenos a inversiones que estuvieran en agenda, pero si se ralentizaron algunos procesos. Esto ocurrió por ejemplo, en el caso de Telecom: según informó iProfesional, la empresa mantiene su promesa de desembolsar u$s5.000 millones pero el plan no llegará a concretarse en el plazo previsto de tres años.

En las industrias, las firmas de gran tamaño como las automotrices aplican una receta ya conocida: suspensiones de turnos y reorganización de actividades de acondicionamiento de planta.

Por otra parte, es cierto que hay mayor cantidad de empresas que están pensando en hacer pequeñas reducciones en su plantilla de personal. En la misma línea, para el año próximo esperan "freezar" las incorporaciones de nuevos empleados y algunas pocas no concretarán reemplazos para las personas que abandonen la compañía, según informó la consultora especializada Willis Towers Watson (WTW).

Como contracara, otras empresas "talento-intensivas" aprovecharán para sumar a sus filas algunos perfiles clave que en etapas de economía y empleo en expansión se les dificulta cautivar.

Carlos Contino, socio gerente de CONA RH recomendó "aprovechar que las búsquedas de Ingenieros y Técnicos en los últimos 30 días se enfriaron. Esto significa que hay más candidatos dispuestos a escuchar ofertas, porque menos empresas los buscan".

"Sólo las áreas de presupuestos y gestión están activas. Es que teniendo en cuenta la volatilidad del mercado, es positivo que contraten ahora, ya que después será más difícil y a mayor precio”, añadió.

Para el directivo de CONA RH, la estrategia de contratar personal –en lugar de suspenderlo o achicar la plantilla- también está presente en cuanto a reforzar las áreas clave para no perder ventas ni mercado en el contexto actual.

Detalló que las que contratan profesionales de marketing y áreas comerciales lo hacen para "reforzar equipos, cubrir zonas vacantes y lanzamiento de nuevos productos ó servicios", los que piden expertos en finanzas buscan tomar partido "del surgimiento de nuevos instrumentos financieros, o mejorar la relación con bancos y entidades financieras", etc.

Pero a la vez, este tipo de visión le permite a las compañías que incorporan perfiles clave en tiempos difíciles, quedar en mejor posición y destacarse rápido en el momento en que la demanda de sus productos y servicios se reactiva.

"Hay un déficit de talento en el e-commerce porque somos la primera generación que lo hace, y por otro lado porque la tecnología avanza a un ritmo de cambio permanente que no nos permite dormirnos. Es un desafío conseguir, desarrollar y retener talento" (Alberto Calvo)

Bien lo saben en la plataforma de venta de artículos deportivos, Netshoes, donde si bien tiene a gran parte de su personal de logística y supply chain sindicalizada, también tiene otro componente de la empresa vinculado al desarrollo y gestión de tecnología, donde encuentra una demanda permanente de personal calificado, con alta rotación.

"Hay un déficit de talento en el e-commerce porque somos la primera generación que lo hace, y por otro lado porque la tecnología avanza a un ritmo de cambio permanente que no nos permite dormirnos. Es un desafío conseguir, desarrollar y retener talento", dijo días atrás Alberto Calvo, gerente general de Netshoes, en un panel de grandes empresas que tuvo lugar en el seminario de Salarios y Compensaciones de WTW en Buenos Aires.

El ejecutivo admitió que los cambios recientes en la economía provocaron que hoy conseguir y mantener al personal de alto potencial que necesita la compañía, sea más caro, por ejemplo, que el año pasado.

"Pero sabemos que de las crisis se sale, que hay que ser optimistas. Nunca hay que dejar pasar las oportunidades de una buena crisis y estar preparados para cuando vuelvan los buenos tiempos. Por eso la clave es la retención", sentenció.

"Hoy el menor costo argentino es una oportunidad para todos nosotros" (Guillermo Campanini)

Otra que vio la luz en medio de esta tormenta fue Viacom, empresa madre de la cadena Telefe. 

El cambio de contexto le permitió a la compañía tomar otro tipo de decisiones sobre los perfiles clave que son más ventajosas para los profesionales argentinos: "Viacom compró Telefé hace 18 meses y también aprovechamos esta situación para traer trabajo a Argentina con posiciones regionales y globales que se basan acá. Ya son casi el 15% o 20% de nuestra estructura. Obviamente hoy el menor costo argentino es una oportunidad para todos nosotros", dijo Guillermo Campanini, director de Operaciones del grupo Viacom en Argentina. 

"Hay talento, es difícil retenerlo en este momento y depende mucho de lo que hagan los competidores que nosotros no perdamos a las personas que venimos desarrollando hace tiempo", afirmó.

Reconversión

Es un recurso consabido en las empresas, utilizar el tiempo ocioso del personal cuando hay baja en la demanda, para capacitarlo o modernizar los procesos de manera de mejorar la productividad.

Pero en este caso, la reconversión coincide con etapas de transformación digital de las empresas, lo que requiere no solo actualizar al personal sino que en muchos casos implica una reasignación completa a tareas o áreas diferentes (de la mano de puestos y empleos que desaparecen por el avance de la tecnología y la automatización)

"Sabemos que la crisis es muy dura y tenemos que recomponer la venta que comenzó a caer en agosto. Octubre será un mes clave para nosotros. Pero el objetivo es preservar los intangibles y los talentos, además de ahorrar a partir de la implementación de tecnología" (Manuel Ribeiro)

Algo de eso es lo que está ocurriendo en la cadena de locales de venta de electrodomésticos Ribeiro. Su presidente, Manuel Ribeiro, contó durante el seminario de WTW cómo mientras el acceso a financiamiento y la eliminación de los pagos sin interés afectó la demanda de sus productos, a la vez ve un incremento en las ventas online.

"Entonces, aceleramos los procesos de adecuación al futuro. Argentina venía de un mercado cerrado que permitía cierto tipo de improductividad. Ahora el precio de los productos se va a tener que acomodar al precio internacional", aseguró.

Siendo que Ribeiro ve un incremento de las ventas digitales a nivel mundial de entre el 15% y el 20% anual, así como de la entrega directa al público, definió que la crisis de ventas se superaría cambiando el modelo de negocio.

"Los locales dejan de ser depósitos y se convierten en espacios de experiencia, así como de venta y asistencia tanto de productos, accesorios como de seguros", afirmó.

Esto exigió una reconversión de las personas y una capacitación. "Sabemos que la crisis es muy dura y tenemos que recomponer la venta que comenzó a caer en agosto. Octubre será un mes clave para nosotros. Pero el objetivo es preservar los intangibles y los talentos, además de ahorrar a partir de la implementación de tecnología", indicó el presidente de la compañía de retail.

En ese marco, comentó que necesitará ayuda del sindicato para implementar los cambios previstos, incluyendo la reformulación del convenio de Comercio, que tiene más de cuatro décadas. "Hasta ahora se sostuvo por presión de sindicalismo, pero ahora ven la realidad de la situación y están abiertos para aceptar cambios. No puede haber comportamientos estancos sino que necesitamos que las personas puedan ser multitareas", dijo Ribeiro.

En ese marco, puso como ejemplo que hoy los empleados de la cadena son además asesores de seguros y microcréditos que solicitan los clientes: "Los capacitamos y ahora pueden tanto vender un seguro como realizar un análisis de riesgo crediticio. Eso fue un factor de motivación adicional porque muchas veces ayudan así a evitar el sobreendeudamiento de los clientes, que genera tantos problemas".

Nichos con potencial

En esta reconversión de las empresas a la era digital, por supuesto que las que encontraron más de una oportunidad de crecer fueron las firmas de tecnología.

Según contó durante el seminario de WTW Jorge Goulu, vicepresidente de IBM Business Partners Latin America, esta recesión encontró a la empresa en Argentina parada en una posición más firme que en años anteriores.

Debido a la inestabilidad crónica que exhibe el mercado local, ya habían conseguido que IBM saque a la gestión de la empresa en la Argentina de su modelo global. Haber estado inmersos en esa coyuntura internacional provocó que, por ejemplo, en años de alta inflación, no pudieran dar aumentos de sueldo a sus empleados en el país. "Ahora entienden como ayudar a la Argentina", indicó el Vicepresidente para Latam.

"Cuando hay crisis, las empresas necesitan transformarse, y para eso es preciso la tecnología, que está cambiando todas las industrias y las profesiones también. Hoy por ejemplo redescubrimos las 'skills' duras como la estadística, que se habían olvidado por un tiempo en la Argentina. Y gracias a la tecnología también estamos pudiendo cuidar a los recursos de una manera que no pudimos hacer en el pasado", indicó.

Se refería a que parte de la reconversión digital de las empresas les permitió ver datos desestructurados y en grandes volúmenes, tanto para mejorar su performance ante los clientes, como para generar ahorros y también para tener una mejor estrategia de personal.

"Los datos tienen valor en real time. Las organizaciones se vuelven más chatas y horizontales, sin gerentes, organizadas por equipos y por proyectos, donde se trabaja en distintos roles y no por jerarquías", expresó Goulu.

Las empresas que comiencen esta transformación antes y de manera exitosa, son las que estarán mejor preparadas para enfrentar el futuro, multiplicando sus ahorros y su productividad. En eso están trabajando, por ejemplo, en la aseguradora de vida SMG LIFE.

Según relató su gerenta general, María Inés Guzzi, la empresa emprendió una integración horizontal de todos los servicios en un cliente único. A la vez, se comenzó a invertir para ofrecer beneficios a los empleados no por categorías sino de manera sectorializada, también para generar una cultura integral para la compañía basada en los valores de cuidado de la vida y de las personas.

"Encontramos que los valores de SMG como aseguradora de vida son compartidos sobre todo por los jóvenes, lo que nos dio una base sólida para comenzar a construir", dijo Guzzi durante el evento llevado a cabo en el Hotel Hilton Buenos Aires. Y recomendó: "Cuando la coyuntura agobia, me gusta mirar el largo plazo, que nos sigue inspirando".