Cómo se arma un plan de carrera a partir de la cultura del "work-life balance"

Al momento de cubrir un puesto en una organización se evalúan tres variables fundamentales en los postulantes:

- Conocimientos, habilidades y destrezas adquiridas

- Experiencia o práctica laboral desarrollada.

- Actitud; la variable más importante y determinante en este proceso.

La búsqueda se puede llevar a cabo internamente o traer a alguien de afuera de la organización.

Pero para el lí­der del área de Recursos Humanos la tarea de encontrar a la persona requerida comienza mucho antes de manifestarse la necesidad.

En la actualidad, este responsable debe planificar lo que la organización necesitará a lo largo del tiempo en función de sus objetivos, tener en mente una lí­nea de sucesión de puestos clave según esa estrategia de negocios, detectar "talentos" y, además, contribuir para retenerlos y desarrollarlos.

Para ello debe conocer al detalle la nómina, quiénes son los colaboradores y cuáles son los puestos estratégicos.

Hoy en dí­a, las organizaciones presentan una estructura piramidal más achatada, con menor cantidad de "escalones" entre un asistente y los gerentes, y a su vez entre éstos y el número uno.

Esto quiere decir que el desarrollo profesional es más horizontal, el agregar verdadero valor a un colaborador a medida que "vive" y crece en la empresa depende de la estrategia de Recursos Humanos establecida.

A su vez, los managers deben estar muy bien preparados para contener y liderar a su equipo. El propio jefe de cada persona oficia también de "gerente de Recursos Humanos".

Antes se pensaba por un lado en una cultura laboral y, por otro, en una cultura social. Ahora sabemos que la persona es un "todo", alguien a quien lo personal lo afecta en lo laboral y viceversa.

Asimismo, cada colaborador presenta distintos intereses, necesidades, expectativas, y responde ante estí­mulos diferentes. Esto no es otra cosa que el tan mentado "work-life balance" (balance entre la vida personal y la laboral), que requiere entender a los colaboradores como un "todo", buscar su equilibrio, su bienestar, su "felicidad".

Para esto, la persona precisa saber qué quiere para su vida y, luego, "acomodar" su trabajo.

Especialmente con las generaciones más jóvenes, las empresas ofrecen "mentoring"; esto es, la posibilidad de que cuenten con alguien con experiencia profesional y trayectoria en la organización para que los oriente en su desarrollo laboral a partir de lo que en ellos perciben; alguien que, de alguna manera, lo "apadrine".

Y las nuevas generaciones son amigas de "lo inmediato", por eso es muy importante que su mentor contribuya a calmar su ansiedad y recomendarle capacitarse bien antes de dar el próximo paso para evitar la frustración.

Para "acortar la brecha" entre los tiempos de los más jóvenes y los corporativos, a veces se agrega valor al proponerles algún proyecto especial que les permita enfrentar nuevos desafí­os (equipos multidisciplinarios, trabajar a nivel regional o global, enfocar una tarea desde otra perspectiva, etc.).

El plan de carrera de un colaborador está í­ntimamente relacionado con su desarrollo en el plano personal y con las expectativas de sucesión que para él se tengan, y todo esto debe corresponderse con un plan de compensaciones alineado con la estrategia del negocio de la organización en general.

Las nuevas generaciones son "entrepreneurs" de su propio destino, eligen su propio camino, incluso en lo que se refiere a capacitaciones.

Por eso están proliferando las posibilidades de "autogestión" en la capacitación; los jóvenes no desean someterse a los tiempos de la organización, buscan sus propios tiempos. Con los este tipo de programas, armar el plan de carrera es responsabilidad de cada persona, y por supuesto cuentan con el apoyo de sus jefes y del área de RRHH.

Hoy en dí­a, los planes de carrera tienden a ser cada vez más personalizados y no siempre siguen rutas pre-establecidas. La clave es conectar los intereses y necesidades de las personas con las posibilidades que ofrece la organización.

Por ello, los lí­deres deben asegurar de que se lleve a cabo en forma correcta, y los colaboradores necesitan transformarse en sus propios managers de carrera (espí­ritu emprendedor) y dar visibilidad de sus intenciones de movilidad interna tanto en forma horizontal como vertical dentro de la empresa.