Verónica Carabajal, gerente de Talento de la firma Unilever: "La Generación Y ya se diluyó en las empresas"

"La Generación Y ya se diluyó en las organizaciones. Ellos eran portadores de valores que iban a ingresar al mundo del trabajo en sus mochilas o por otra vía, porque daban cuenta de un cambio en la sociedad".

La afirmación pertenece a Verónica Carabajal, gerente de Talento de Unilever, multinacional que a nivel local cuenta con marcas como Dove, Knorr, Hellmanns´s, Skip, Ala, Rexona, Maizena, Cif, Ades, Sedal, y Axe, entre tantas otras.

En su opinión, "esos nuevos valores, que finalmente entraron con ellos, armaron una implosión en las compañías."

"Los jóvenes Y blanquearon preferencias que estaban modificándose en la sociedad y fueron los portavoces del cambio, pero hoy a todos, más allá de la edad, nos gustan las nuevas políticas, beneficios y la mayor flexibilidad que a partir de sus demandas surgieron en los últimos años", asegura durante la charla con iProfesional.

Carabajal admite que estos avances no son homogéneos en todo el mundo corporativo. "Hay compañías que tienen una cultura muy dura, que son grandes, donde todavía no están dadas las condiciones para generar estas políticas, pero esto no significa que sus empleados no las quieran o no les gusten", remarca.

Unilever es una de las empresas con mejor reputación entre los jóvenes que buscan hacer carrera en el ámbito privado. Año tras año, suele aparecer en los primeros puestos de los rankings y encuestas aspiracionales no solo por la fuerza y popularidad de sus marcas sino también por su clima laboral, los beneficios que otorga y su cultura de trabajo.

Al respecto, la gerente de Talento remarca que "nuestra estrategia de marca empleadora es consistente. No implementamos acciones vacías de contenido porque son divertidas. Unilever tiene una marca muy fuerte que hay que sostener, ser innovador no significa ser descabezado."

"A mi me pagan por agregar valor al negocio y no por animar la fiestita. Cada proyecto de nuestra estrategia anual tiene una razón de ser", asevera la ejecutiva de la empresa que, en la Argentina, emplea a unas 4.700 personas.

Carabajal cuenta que en la actualidad están dictando talleres en universidades para ayudar a los jóvenes a insertarse en el mundo del trabajo y mostrarles el amplio abanico de opciones que existe más allá de las multinacionales.

"Buscamos que, cuando entren a una empresa, lo hagan con mayor conciencia acerca del lugar al que están ingresando", destaca.

Y agrega: "La elección consciente y la transparencia suma. De hecho, por ejemplo, antes de postularse a nuestro programa de Jóvenes Profesionales les pedíamos a los chicos que realicen un test que incluía la pregunta ¿Unilever es para mi? porque con un candidato que ingresa a la compañía, no le gusta y se va a los dos meses, no gana nadie."

El Agile Working

A nivel local, Carabajal cuenta que Unilever lanzó a fines de 2014 la modalidad de trabajo "Agile". Este nuevo esquema no solo da la opción de trabajar en forma remota, sino que trae aparejados cambios estructurales en la dinámica de trabajo.

Esta iniciativa, desarrollada en el marco del Plan de Vida Sustentable de la multinacional, se suma a diferentes beneficios que ofrece la compañía a sus empleados, como viernes flex, snack saludables, maternity time (beneficios para embarazadas), job sharing y otros programas orientados a mejorar la calidad de vida de quienes trabajan en la compañía.

Su implementación requirió un trabajo conjunto y coordinado por parte de Recursos Humanos y IT y un fuerte compromiso de los líderes de la compañía, quienes fueron los motores de este cambio y permitieron hacerlo posible.

Vitalidad, flexibilidad y agilidad son tres características que demanda el ambiente laboral del siglo XXI y el esquema "Agile Working" parece responder a esta necesidad. La nueva modalidad de trabajo tiene como objetivo volver más eficientes los espacios.

"De esta manera, se flexibiliza la forma de trabajar porque el empleado puede conectarse de manera remota o en la oficina. Para ello, se decidió que los escritorios ya no serán personalizados, sino que, dentro de un área asignada, cada uno tiene la posibilidad de definir donde ubicarse", detalla la ejecutiva.

Para lograr lugares de trabajo común y un ambiente aún más colaborativo, se desarrollaron espacios "connect" que se componen de salas abiertas para trabajar en equipo.

A nivel tecnología también se implementaron varios cambios, como un nuevo sistema de mensajes instantáneos, nuevos sistemas operativos, y se otorgaron líneas móviles a todos los empleados, lo que les permite estar más conectados y trabajar desde cualquier locación utilizando la tecnología del momento.

Este nuevo esquema, que es tendencia mundial, tiene impacto no solo en quienes trabajan para la empresa, sino también en el medio ambiente - reduciendo emisiones de CO2 y gasto de energía - y en la productividad - ya que, de acuerdo con un estudio realizado por la Harvard Business Review, quienes trabajan de manera remota son más productivos e incrementan su capacidad de respuesta a demandas específicas.

Adicionalmente y de acuerdo a los resultados de un estudio desarrollado por Universum y Unilever en 2014, la flexibilidad laboral es uno de los puntos más importantes para los jóvenes de la Generación Y. Por lo tanto, este nuevo esquema funciona como un agente de atracción y retención natural de talento.

"El Agile Working te da comodidad. Está bueno venir a la oficina, hay cosas que se construyen acá y la relación presencial y personal es necesaria, pero no ocho horas cinco veces por semana", sostiene la gerente.

Y completa: "Los espacios ahora son rotativos. Nos sentamos donde hay un lugar libre. Igual que sucede con las cocheras. No son más fijas porque eso estaba atado a que veníamos todos los días. Se sacaron las cajoneras, se pusieron lockers. Y todo esto incluso a niveles de directores. Ellos, al tener responsabilidades sobre Latinoamérica, viajan mucho, ya están acostumbrados a que su forma de trabajo sea Agile. En las fábricas también lo tienen pero con condiciones distintas."

Carabajal desestima el malestar que puede surgir entre las oficinas centrales - ubicadas en Munro-, los centros de distribución - situados en Tortuguitas- y las plantas de producción -Rosario, Mendoza, Pilar, Villa Gobernador Gálvez, La Rioja y Gualeguaychú- al obtener diferentes beneficios y comodidades.

"Aprendimos que si esperamos que cada beneficio sea para el 100% full para el 100% de la población, nadie hace nada. Somos una compañía muy grande, con muchas escalas y sindicatos, asique nunca va a cerrar. Y lo que también aprendimos es que el beneficio de algunos es la instalación de una variable que empieza a hacer fuerza para que se extienda al resto", apunta.

Y ejemplifica: "La planta de Tortuguitas tenía guardería, en Munro no y terminamos dando una ayuda económica en ese concepto."

Por eso, dice convencida, "nunca hay que mirar con envidia el beneficio del otro, porque es el inicio de tu propio beneficio."