YPF designa nuevo CEO y proyecta su plan de negocios post coronavirus

Con la decisión ya tomada de designar un nuevo CEO de perfil más cercano a la actual conducción, y con un marco de crisis financiera y operativa profundizada por los efectos colaterales del coronavirus en el negocio petrolero, YPF llevará a cabo la primera asamblea de accionistas desde que el Frente de Todos desembarcó en la Casa Rosada.

Lo hará con Guillermo Nielsen a cargo de la presidencia y como referente de la nueva gestión ofreciendo a un análisis de las razones por las cuales cerró el balance de resultados del año pasado con una pérdida cercana a los $34.000 millones, preocupante para una compañía con más del 55% del share del mercado.

Motivos que se mezclan entre factores domésticos e internacionales vinculados a ciertos errores que habría cometido la anterior conducción macrista, la incertidumbre por el futuro de Vaca Muerta, las consecuencias de la pandemia en la producción de hidrocarburos y las negociaciones para establecer un precio domestico para el barril del crudo, que una semana atrás se cotizó en el mundo en su piso histórico y hasta con valores negativos, al menos en el barril de referencia en Estados Unidos, el WTI.

En el caso del Brent, el valor de referencia en el país, también tocó mínimos históricos, poniendo presión a la situación actual de las provincias productoras de hidrocarburos, a las empresas del sector y al sistema laboral si se tiene en cuenta que más de 60.000 trabajadores debieron aceptar reducir sus ingresos en un 40% por la grave situación y a la espera de un acuerdo que sostenga un precio diferencial del petróleo en el país, y en el fondo, también ayude a YPF.

Un escenario que se suma a la "herencia recibida" de la administración de Mauricio Macri cuando la compañía insignia del sector petrolero evidenció con números preocupantes entre 2015 y el año pasado, con una caída en la producción de petróleo del 10%, del 5% en gas natural y de más del 40% en los niveles de inversión.

La asamblea de accionistas que debe debatir este contexto está convocada para las 11 horas de este jueves 30 de abril y, por primera vez en la historia de la petrolera estatal, se llevará a cabo de manera virtual. Es decir, por videoconferencia para cumplir con las restricciones impuestas por el Gobierno para evitar la expansión del Covid-19 en el país.

La modalidad virtual fue autorizada por la Comisión Nacional de Valores (CNV) para que las empresas cotizantes puedan cumplir con sus asambleas respetando los protocolos sanitarios que impiden las reuniones masivas hasta que se libere el cepo sanitario.

De todos modos, tanto Nielsen como los miembros del directorio de YPF liderarán la asamblea desde la sede central de la petrolera en el barrio porteño de Puerto Madero, ya que luego de la videoconferencia está pactada una reunión de directorio en la que el principal tema será la designación del flamante ejecutivo que reemplazará a Daniel González en el cargo de CEO de la compañía.

Pero como paso previo, los accionistas de YPF deberán aceptar la propuesta de ratificar en sus cargos como directores titulares a Gerardo Canseco; Norberto Bruno; Horacio Forchiassin; Ignacio Perincioli; Pedro Kerchner Tomba; Javier David; Ramiro Manzanal; Héctor Recalde; Celso Jaque y Lorena Sánchez, todos con mandato por un ejercicio.

También a los directores suplentes por la Clase D, Marcelo Fernández; Guillermo Pons; Adrián Peres; Nicolás Michudis; Miguel Nieri; Gerónimo Cid; Pablo Bizzotto; Santiago Martínez Tanoira; Marcos Browne y Santiago Álvarez.

Una vez ratificados, tendrán la tarea de designar al flamante reemplazo de González cuyo nombre está guardado bajo siete llaves pero que se supone habría sido propuesto por la vicepresidenta Cristina Kirchner y provendría del sur del país.

González fue sostenido en su cargo luego del desembarco de Nielsen y el nuevo directorio con la intención de atravesar un período de transición entre los objetivos que había trazado la anterior gestión y los postulados que para YPF se buscan establecer desde el gobierno de Alberto Fernández.

De igual manera ocurrió con el anterior presidente de la petrolera, Miguel Gutiérrez, quien todavía permanece en el directorio a pesar de ser señalado desde algunos sectores oficiales como el responsable de la herencia de problemas que atraviesa la petrolera.

En este marco, el perfil que busca Nielsen para YPF no podrá ser logrado en los tiempos estipulados si se tiene en cuenta que tanto la producción como las deudas que debe afrontar la compañía están contaminados por el contexto de derrumbe del mercado causado por la inédita pandemia sanitaria del coronavirus y la cuarentena obligatoria.

Por eso se espera que en su presentación, el ex secretario de Finanzas de Néstor Kirchner haga referencia a los lineamientos de gestión que tiene en mente para los próximos años pero en un contexto signado por una caída de la demanda y los precios sin precedentes.

Deberá también dedicarle un capítulo importante al impacto del coronavirus en el futuro de YPF para, de alguna forma, responder a la incertidumbre que tienen los accionistas sobre el valor bursátil de la petrolera que en la actualidad oscila en los u$s880 millones y cuyas actividades en el país se han derrumbado casi en un 90% en la comercialización de combustibles y en casi un 20% en la producción de hidrocarburos, según fuentes del mercado.

Se espera además que durante la asamblea los accionistas aprueben los resultados del último ejercicio que terminó el 31 de diciembre del año pasado con una pérdida acumulada de $33.379 millones.

Para atender ese abultado rojo, el directorio de YPF propondrá a sus accionistas desafectar sus reservas para futuros dividendos, recompra de acciones e inversiones.

La pérdida operativa neta de impuestos fue producto del impacto extraordinario del cargo por deterioro del valor de sus activos (impairment) en el tercer trimestre, la situación macroeconómica y las políticas particulares para el sector durante el 2019.

Por esos motivos, el directorio también aconsejará a los accionistas absorber íntegramente las pérdidas acumuladas en resultados hasta $ 34.071 millones contra los importes correspondientes a las reservas desafectadas.

En el caso del remanente de las reservas que llega a los $13.184 millones podrá ser usado para compra de acciones propias ($550 millones), futuros dividendos ($3.700 millones) y para inversiones ($ 8.394 millones).

Otra situación que la conducción de YPF deberá atender es la acumulación de reservas de crudo que existe en el país y en el resto del mundo, generada por la recesión y que evidencia la imposibilidad de seguir guardando petróleo y pagando por su almacenamiento.

Todo un acertijo que pone dudas sobre los pilares de la estrategia de YPF para los próximos años basada en un crecimiento rentable con foco en la creación de valor; Innovación y tecnología; modelo de empresa integrada de energía; transformación de las operaciones y cultura; disciplina financiera y excelencia operativa y sustentabilidad.

Un plan lanzado en el 2017 y, en gran parte defendido por Nielsen ya que vino logrando buenos resultados que tuvieron impacto tanto en las operaciones como en la cultura y la estructura de la organización de forma orgánica y transversal con foco en la optimización y búsqueda de sinergias y eficiencias entre los diferentes negocios.

Difícil le será a Nielsen mantener el foco en los objetivos para el negocio de Upstream para alcanzar la reducción del costo de desarrollo y la eficiencia operativa para viabilizar una mayor cantidad de proyectos, incrementar la base de recursos y reservas y aumentar la productividad. En su balance del 2019, la compañía anticipaba que para los próximos años el principal vector de crecimiento sigue siendo el shale, mostrando varios ejemplos como la puesta en marcha del oleoducto Loma Campana – Lago Pellegrini que aumentó la capacidad de evacuación de la cuenca, como así también la ampliación de la Planta de tratamiento de crudo de Loma Campana y la construcción de las plantas de La Amarga Chica y Bandurria para poder tratar y evacuar el crecimiento de la producción.

En el caso de los campos convencionales la apuesta era a la mejora continua de las operaciones, al plan para minimizar los riesgos yy la puesta en marcha de las siete plantas de inyección de polímeros, como la producción en el área Grimbeek.

Otra pata del plan a futuro se basa en los acuerdos estratégicos con socios internacionales, así como eficientizar la producción de gas natural minimizando los cortes en un contexto de sobreoferta a través de proyectos de generación de demanda estival con exportaciones estacionales a países limítrofes, almacenamiento subterráneo, exportación de gas licuado y oferta de gas invernal mediante un producto económicamente viable para la demanda.

En este sector, la idea es poder liderar el desarrollo de una red eficiente de midstream para viabilizar el crecimiento de la producción de gas; buscar nuevas alternativas de almacenamiento subterráneo; e impulsar el negocio de energía eléctrica a través de una la incorporación de capital de terceros y la búsqueda permanente de alternativas que mejoren la eficiencia energética del resto de las operaciones de YPF.

En relación al negocio de Downstream, los principales pilares son los de mantener el liderazgo en el mercado local, con foco en el valor de la marca; adecuar la actividad al futuro crecimiento de Vaca Muerta aumentando la capacidad de las refinerías, a través de inversiones en destilación y circuito de corrientes livianas por aproximadamente u$s500 millones.

En este caso se busca eliminar cuellos de botella que permitan procesar las nuevas calidades de crudo no convencional y el procesamiento de componentes livianos; adecuar la infraestructura de midstream potenciando la evacuación del shale oil hacia los complejos industriales y la

exportación de crudo.

También como parte de este proceso, está previsto anticiparse a un futuro con menor presencia de combustibles fósiles reposicionando la presencia de YPF en la región que la ubique como una compañía energética y no solamente de hidrocarburos.

En este contexto, YPF ha iniciado un proceso de transformación para convertirse en una empresa líder en el desarrollo de energía sustentable en Argentina al entender a la sustentabilidad como una forma de hacer negocios que implica trabajo transparente y responsable a nivel económico, ambiental y social pero con rentabilidad y enfoque en el crecimiento a través de la innovación y las nuevas tecnologías.

Aunque el petróleo y el gas seguirán siendo la base de la cartera de negocios para los próximos años, la nueva conducción estima que el fortalecimiento de la eficiencia energética, la reducción de emisiones específicas y el desarrollo de alternativas energéticas más sustentables como la promoción de la producción de las energías renovables y el gas natural, son alternativas más limpias al petróleo, no solo para el mercado doméstico, sino también para el mercado externo.

En el caso de la estrategia financiera, estará dirigida a mantener una sólida disciplina financiera, realizar una estricta asignación del capital en los proyectos de inversión que superen la rentabilidad esperada, lograr un flujo de caja positivo sostenido, gestionar la cartera de proyectos e incrementar el pago de los dividendos a sus accionistas en el mediano plazo y en la medida que las condiciones particulares así lo permitan.