A 25 años de Toyota Argentina: los secretos jamás revelados sobre la estrategia de producción para ser líderes
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El 21 de marzo de 2022 Toyota cumple 25 años desde que inauguró su planta de producción en la Argentina, el mismo tiempo que lleva trabajando en la compañía Fabiola Zandalazini, actual directora de Finanzas para Argentina y Brasil.
Su ingreso a la automotriz ubicada en Zárate, provincia de Buenos Aires, fue a cinco meses del desembarco de la japonesa. Su número legajo es uno de los más antiguos de todo el personal, el 590, y pasó por diferentes áreas hasta llegar al puesto actual, donde no saca la mirada de los números. Sin embargo, tal como se encargó de repetir cuantas veces pudo durante una entrevista con iProfesional, el tarea no es individual, sino que el trabajo en equipo fue la clave de la marca para llegar hasta donde están hoy.
"La cultura de Toyota tiene muchos valores. En la mesa de reuniones de Finanzas tenemos los 10 principios básicos que son la forma en que elegís trabajar y también vivir tu vida, y eso se refleja en los buenos resultados, comenzó la directora.
"Muchas veces, la gente se centra primero en sus necesidades. Acá no, si hay un problema en el área de Producción, Finanzas, Customer Service, es un problema de todos. Incluso en pandemia creamos un comité donde se trabaja para resolver los inconvenientes de cualquier sector y esa es una de las claves del éxito.", explicó Zandalazini.
Toyota Hilux, la camioneta más competitiva
Esa forma de trabajar en equipo y no desligarse de los problemas del otro llevó a la japonesa a lograr resultados. Y uno de los hechos más relevantes de la marca dentro del sector automotriz, es poder decir que un auto o camioneta fabricado en la Argentina es competitivo, un objetivo difícil por la coyuntura del país.
"Todo empezó desde que sentamos nuestras bases en el país. Nosotros no miramos la competencia, competimos contra nosotros mismos, porque una compañía globalizada define dónde fabrica un producto en función de diferentes variables, como cercanía de mercado, y eso es lo que teníamos que considerar", dijo Zandalazini.
De esta forma, cuando arrancaron hace 25 años, Toyota exportaba únicamente a Brasil. Al momento de querer expandirse a nuevos mercados, la pregunta de Japón era de esperar: ¿por qué invertirían para aumentar la capacidad de producción en Argentina teniendo Tailandia, con capacidad ociosa y lista para hacerlo".
La respuesta también fue una: "Había que ser competitivos genuinos. Entonces excluimos las cuestiones macro (problemas de volatilidad del tipo de cambio y competencia internacional) y seteamos lo que se llama "Cost Obeya", que es sala de visualización en japonés, donde se pone un referente de cada área en un equipo para trabajar en la reducción de costos al nivel de Tailandia". Así empezó el plan para lograr una camioneta más rentable y competitiva.
Ahorrar centavos hace la diferencia
El trabajo para lograr que la camioneta Toyota Hilux alcance sus metas llevó cuatro años. Tenían que ser más competitivos estando cerca del cliente y reforzando los conceptos favorables como la capacidad de abastecer a Latinoamérica con una logística que no demora más de un día en llegar a destino, con la cercanía que implica que, si hay un problema en Chile, se viaja rápidamente para asistirlo.
Los logros dentro de la empresa luego se traducen y se miden en dólares por vehículo. En base a eso se trabajó mucho para alcanzar objetivo. "La gente piensa que no por centavos no se llega, pero con cosas simples se ahorra", explicó la directiva.
Después de un trabajo intenso y en equipo, se logró obtener la primera línea de producción de Sudamérica. Se trabajó en la comparación del "Valor del Producto puesto en Destino", que es como se comparan los procesos productivos, con las ventajas impositivas y sin contaminante distorsivo. "El objetivo era que fuéramos, puestos en destino, es decir en otro país, tan competitivos como Tailandia", comentó Zandalazini.
Entre las desventajas, se tenía en contra el costo más caro de la mano de obra, pero se contaba con la ventaja de la logística. "En el balance para lograr que el valor del producto puesto en destino sea válido, el número tenía que tener una diferencia mínima de 1%. Esto se revisa cada 6 meses. Trabajamos como hormiga para hacer las reducciones de costos y ser competitivos, logrando hoy exportar la Toyota Hilux a 23 países diferentes", reforzó.
Críticas y virtudes
La filosofía de trabajo de Toyota es una de las más exigentes del mundo. Y así lo reconocen puertas adentro. "La cultura Toyota se te impregna en el ADN. A veces pecamos a la hora de reconocer virtudes y somos muy críticos con nuestros defectos. Si alguien viene con buenos resultados le decís perfecto, el buen resultado se termina acá. Ahora tenemos que hacer otra cosa. Es siempre lo que falta, lo que tiene que ser mejor", comentó Zandalazini.
Lo logrado es, para Toyota, un resultado para estar mejor, pero hay que seguir trabajando en esa mejora continua. "Es un arma letal si la sabes usar bien, porque te adelantás a los problemas. Si me adelanto puedo hacer algo para resolverlo" comentó.
Un caso clave fue la organización de la logística cuando hubo una crisis de transporte internacional hace unos meses (que se sumó a la falta de chips en todo el mundo). Se reaccionó rápido, se organizó el transporte como hormiguitas, y lograron que en plena crisis las autopartes lleguen a la fábrica cuatro horas antes que se termine el stock, sin tener que detener ni un solo momento la producción.
"No podés quedarte con la idea de que el mundo es injusto: te lamentás de tu desgracia o haces algo para que se convierta en oportunidad. Y esas fueron las oportunidades que se aprovecharon cuando el mercado se extinguía de autos por falta de semiconductores o problemas de logística, y pudimos seguir trabajando", explicó.
Oferta, precios y sobreprecios en Toyota
Otro tema clave sobre el cual se sinceró la directora de Finanzas de Toyota fue sobre un problema actual que afecta al mercado que tiene que ver con la falta de autos y los sobreprecios.
"En Toyota se cuida mucho para que no haya sobreprecios, y funciona porque la red de concesionarios es socia de la marca. Entonces dejar librado al azar del mercado oferta-demanda y a qué puede pasar con el precio tiene consecuencias", comentó la directora.
Para evitar esos conflicto, en Toyota el proceso de producción hasta la entrega de unidades en los diferentes puntos de venta empieza al revés que la mayoría. "La producción se define por pedido, tras capturar la información de la demanda de forma previa. Después puede haber imprevistos, márgenes de un mayor o menor porcentaje, pero al no querer ir por algo irreal en cuanto a perspectivas de la demanda, el precio está asegurado al saber qué se va a vender, cuáles son las condiciones de costos y de producto", explicó.
De todos modos, aunque controlan qué pasa en los puntos de venta, admite que pueda haber algún sobreprecio, pero se penaliza a quienes no cumplen y el mismo presidente de Toyota, Daniel Herrero, responde y atiende cada reclamo que le llega por mail, es decir, cualquier queja de la personas que sea llega a "oídos" del número uno.
El problema de las importaciones
El tema de los cupos para importar también fue analizado por la directiva, un aspecto que preocupa a la industria automotriz local desde hace varios meses ya que se achicó el cupo de unidades que las empresas pueden ingresar al país.
En este sentido, desde la automotriz tienen aceitado el proceso y todo se debe al trabajo continuo que hacen entre importaciones y exportaciones.
"Toyota define una estrategia global y vino a apostar por el crecimiento del país, no importa el Gobierno que sea, lo que significa aportar exportaciones para mantener la planta de Brasil y poder completar el line up de productos con los que produce el país vecino en base a una balanza comercial positiva", dijo Zandalazini.
"Tenemos una balanza comercial positiva que a veces desafiamos para aportar más allá de nuestras necesidades, como un aporte global al país", agregó.
La mirada desde Japón
¿Cómo nos ven los japoneses a los argentinos? Esa pregunta nunca falta cuando una empresa es global. Y más aún con Toyota, con un régimen de trabajo intenso y ordenado.
Pero tantos años en la fábrica llevaron a la directora de Finanzas a entender la realidad. "El secreto para mantener la buena relación es mantenerlos informados, los ciclos siempre se repiten, tanto en manejo de divisas como en restricción a las importaciones, siempre nos adelantamos. Les avisamos qué está pasando y al mismo tiempo le damos la solución", comentó.
Esta forma de actuar genera una relación de confianza, además de estar siempre supervisados por un expatriado que trabaja cerca de la Argentina y Brasil para hacer de "puente". "Preparamos a esa persona para que esté lista y pueda intervenir. Pero como región nos ven bien porque tenemos un crecimiento sostenido y un producto de calidad internacional como la Hilux y SW4. El trabajo en equipo excede competencia interna", resumió.
Sobre la posibilidad de aumentar la producción, admiten que "siempre se quiere crecer más". En 2022 llegarán a las 167.000 unidades al año de las 140.000 que venían fabricando, lo cual se logró con un esquema de trabajo nuevo y sin inversión. Para que ese número aumente sí deberían hacer cambios a la planta.
Por otro lado, sobre el abastecimiento de autos, aseguró que si bien faltan 0km hay una demanda que no es genuina, sino que tiene que ver con la falta de opciones de inversión en pesos. De todos modos trabajan para que aumente la disponibilidad de modelos muy demandados como Corolla Cross y la misma Hilux Argentina.
Fabiola, la directora de Finanzas y la persona
Tras una larga y distendida charla con quien hace los números de la automotriz líder en la Argentina, también nos metimos en su casa, y admite haber llevado los cálculos y los procesos que transmite la marca hasta la economía doméstica, porque la filosofía Toyota se impregna en la piel.
Segura, sin prejuicios sobre el rol de la mujer en las compañías, con confianza pero siempre trabajando por más, abrió las puertas de la empresa y reveló por qué la Toyota Hilux es invencible, porque no se trata de mirar únicamente cómo reducir los grandes costos, sino porque en lo más pequeño y cotidiano es donde se hace la diferencia. Y en el trabajo en equipo se suma un capital insuperable.