¿Cuál es la cultura que aplica Toyota para que la Hilux sea el modelo más vendido?

Toyota es un caso especial de estudio en el mercado local. La japonesa logró posicionar a la Hilux, que se fabrica en Zárate, al Etios, que se importa de Brasil, como los dos modelos más vendidos en el mercado local en 2018.

Este año, la camioneta sigue en el primer puesto. Además de esto, es la única automotriz que no suspende personal, y mantiene intacta sus operaciones.

La gran pregunta de todos es: ¿Cómo hace para seguir adelante cuando el sector de derrumba?

Y las respuestas son varias: "Kaizen, Just in Time, Jikoda, 5S, banco de horas, polivalencia funcional: distintos sistemas que permiten bajar costos y ganar competitividad, en el marco de una filosofía empresaria diferente", explica Horacio Alonso en el diario Ámbito FinancieroEn el mundo ya está asimilado desde hace mucho tiempo, pero en la Argentina está gozando de una etapa de deslumbramiento tardío, con el crecimiento que está teniendo la marca, pese a todos los avatares económicos y al manejarse con las mismas reglas de juego de la competencia.

Su cenit lo alcanzó en 2018 al lograr posicionar a la pickup Hilux, de producción nacional, y al importado Etios, como los dos modelos más vendidos en el mercado local (en 2016 lo había alcanzado sólo con la Hilux).

A esto se suma que es la automotriz que más produce, la que más exporta y, mientras abundan las suspensiones en el sector, trabaja con la plantilla completa. Otro dato que agiganta su fama es el de tratarse de una automotriz "nueva" en la Argentina, ya que está cumpliendo 20 años desde su radicación.

Es normal, ante cada hecho positivo que genera, en contraste con el resto, que abunden las preguntas que buscan echar luz a este misterio. La explicación tiene que ver con cuestiones filosóficas, organizativas y estratégicas. Algunos de los "secretos" que se describen a continuación rigen en todos el mundo y otros cuentan con particularidades locales, según relata el matutino.

Kaizen

La base del sistema Toyota parte de una cuestión cultural que se basa en el método Kaizen de "mejora continua". Una forma de gestión y optimización de procesos que tiene su origen en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial que resalta el liderazgo y la toma de decisiones.

Desde entonces se decidió que la empresa y los empleados deben trabajar de manera conjunta para lograr los objetivos. Por ejemplo, no se consideran las suspensiones o despidos como una forma de solución de problemas. Si los hay será por cuestiones de disciplina, no económicas.

"Entendemos que no es culpa del trabajador la situación económica, es responsabilidad de uno buscar los medios para superarla" dijo recientemente, Daniel Herrero, titular de la filial local, al explicar por qué no había suspensiones en su empresa. Ante este compromiso, la actitud de los trabajadores es diferente y participativa.

Just in time y Jikoda

Dentro de la filosofía Kaizen se engloban distintos procedimientos operativos como el Sistema de Producción Toyota TPS (sigla en inglés). Por ejemplo, el Just in Time (disminuye los stocks y se opera mediante un flujo continuo), el Jikoda (introduce el "toque humano" para control de calidad), el 5S (Clasificar, Organizar, Limpiar, Mantener y Ser disciplinado) o el Toyota Bussines Practice (un proceso de 8 pasos para resolución de problemas) o los "5 por qué" (preguntarse de distintas formas antes de tomar una decisión).

La mayoría de estos sistemas se implementan en otras empresas pero, al basarse en una cultura diferente, no logran la misma efectividad.

Visión global

En el campo más operativo, Toyota tiene un sistema de visión global de la compañía. En el caso de una filial con pérdidas y otras con ganancias, se compensa una con otra, por lo que la filial con problemas no debe recurrir a ajustes de personal. Si bien no está escrito, Toyota no recurriría a despidos mientras no se produzca una caída de más del 40% de la actividad a nivel global.

Desde la posguerra nunca se produjo una situación de esta magnitud. Lo más cerca que se estuvo fue en la crisis de Lehman Brothers en 2008.

Banco de horas

En cuestiones más puntuales y que son de actualidad en la Argentina, hay medidas que permiten un ahorro de costos y mayor competitividad.

Mientras en casi todas las automotrices locales hay suspensiones con pago de salario recortado por debajo del 75%, Toyota mantuvo su ritmo de actividad. Sólo dispuso el lunes 1 de abril y lo hará el jueves 18, el cese de actividad para ajustar stocks.

Los trabajadores no concurren a trabajar pero cobran el 100% de su salario por lo que no se considera una suspensión.  Esto forma parte de una medida que se conoce como "banco de horas".

Por convenio, el empleado debe trabajar determinada cantidad de días al año. La distribución se hace según las necesidades de producción.

Por estos dos días que los operarios no trabajarán en el mes, le deberán a la empresa dos días de trabajo para cuando se requiera. Más allá de haber cobrado ya por el día no trabajado, recibirán un pago adicional cuando lo "devuelvan".

Otras automotrices tienen el mismo sistema pero, debido a que excedieron el límite anual y debieron también suspender, no pueden ya utilizarlos. Además del "banco de horas", también funcionan otros programas como el de polivalencia funcional o de trabajo temporario.

También aplican los sistemas propuestas de los trabajadores, individuales o grupales, para mejorar la producción. En la medida en que estas sugerencias se implementen, el empleado recibe aumentos o promociones.

Tienen la obligación de presentar una cantidad de sugerencias como mínimo por mes o año. Esto hace que un operario tenga un salario hasta 30% superior al de otras terminales. Estos incentivos, sumado a la cuestión cultural, hace que el ausentismo en Toyota sea de menos del 2,5% cuando en otras fábricas supera el 6%.

Plataformas

En cuanto a la situación argentina, el éxito de la pickup Hilux, es el resultado de una estrategia de la marca. Desde su radicación, la automotriz apostó a la fabricación de una única plataforma para el mercado local y, principalmente, la exportación. Esto permite lograr una escala de producción mayor lo que redunda en una baja de costos.

Además, como se trata de un vehículo de un segmento mayor que el de los autos, es más caro y deja mayor rentabilidad. Este año fabricará unas 140.000 unidadesumando la variante SUV SW4, más del doble de lo que producirá la segunda automotriz en importancia. En este tiempo, las automotrices de la competencia llegaron a fabricar cuatro modelos distintos en la misma planta, con escala mucho más baja.

Otro factor importante es que la casa matriz en Japón, cuando radica una inversión, no permite que la misma plataforma se produzca en la región.

La Hilux se produce en la Argentina para toda Latinoamérica. Otras marcas replican plataformas en México o Brasil lo que hace que se dividan el mercado, aumenten los costos y bajen las ganancias. Esta estrategia permite a Toyota ser más competitiva y poder llegar a otros mercados. Mientras la mayoría concentra las exportaciones a Brasil, porque es el único país al que se le puede vender por los altos costos locales, la marca japonesa tiene a la mitad de sus exportaciones como destino a ese país y la otra mitad al resto de la región.

Ahora, con la aplicación de retenciones y baja de reembolsos a las exportaciones a Brasil, muchas empresas están vendiendo sin rentabilidad. En tanto, Toyota vende unas 40.000 unidades a mercados más rentables.