Las 10 lecciones de liderazgo que deja sobre la superficie el rescate de los mineros

El mundo está pendiente hoy de uno de los rescates más difí­ciles, dramáticos y emotivos que se hayan vivido en los últimos tiempos.

Los 33 mineros chilenos atrapados a 700 metros de profundidad -y el equipo de rescate que trabaja desde la superficie- están protagonizando una gesta que, además de su valor humano, también hace un aporte sobre el liderazgo, el trabajo en equipo y la comunicación.

Es por eso que los expertos en management están entre los que más atención han puesto al seguimiento de este plan de salvataje: pocas cosas dejan tantas enseñanzas sobre la naturaleza humana y el comportamiento de los grupos como las situaciones extremas, esas que ponen en riesgo la propia vida.

Con la ayuda de gerentes de recursos humanos, docentes y expertos en comunicación, iProfesional.com elaboró el siguiente informe sobre las lecciones que ya está dejando el rescate de los mineros a la hora de enfrentar situaciones de crisis en las empresas.

El primer y principal peligro que acompaña a los momentos inesperados y extremos es la tendencia a la parálisis. Es una reacción humana natural que puede ocurrir incluso cuando haya planes de contingencia previamente establecidos.

Por eso, todos los expertos apuntan a que si algo estuvo bien hecho tras el derrumbe de la mina fue la rápida aceptación del conflicto y el inmediato inicio del plan.

"Nunca hay que quedarse con los brazos cruzados. Hay que ir actuando, ir probando y aprendiendo de los resultados para seguir mejorando. Hay que ir ‘construyendo durante el vuelo’", opina Andrea Grobocopatel, miembro del directorio de Los Grobo y responsable de Pyme y Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la UCA.

Y quien puede dar fe de que nadie se quedó de brazos cruzados en Chile es Hernán Goyanes, un consultor argentino de la firma Hermes que asesora a empresas chilenas y que, casualmente, conoció al actual ministro de Minerí­a, Laurence Golborne, cuando todaví­a ocupaba su rol de ejecutivo.

"Se demostró la importancia de tener liderazgo y decisión en un momento lí­mite. Para más tarde quedará la discusión sobre quién tuvo la culpa y cómo el paí­s se recuperará en la faz minera. Pero, una vez ocurrido el derrumbe, no hubo dudas sobre cuál era la prioridad, y desde el Presidente para abajo, todos empezaron a trabajar en el tema", afirma Goyanes.

El consultor destaca que en esa reacción los temas clave fueron:

• La ejecutividad: "No es momento de deliberación ni de formar comités, hay que actuar".
• El profesionalismo: "Se elaboraron tres planes simultáneos y se buscaron a los mejores en cada área".
• No escatimar recursos: "Se planteó el caso como una prioridad nacional. Nunca el rescate fue visto como un gasto, y se invirtió una suma millonaria en pos del objetivo".

   

2. La comunicación por parte de la jerarquí­a debe encontrar un equilibrio: ni agravar el desánimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema.

No es fácil encontrar el equilibrio en una situación así­. Las autoridades saben que contar en todo su dramatismo el problema es un imperativo moral, pero al mismo tiempo no pueden dejar que el desánimo se imponga.

Para Paula Molinari, directora del programa de Recursos Humanos en el MBA de la Universidad Di Tella, en el caso chileno el manejo de la comunicación fue óptimo. En este sentido, puntualiza que el Gobierno de ese paí­s supo dosificar la información hacia la prensa de manera tal que los medios pudieran cumplir su tarea, pero al mismo tiempo logró evitar que la cobertura fuera invasiva y en exceso.

Además, Molinari destaca que "siempre se debe manejar información absolutamente cierta" y recomienda centrar la comunicación en el plan de trabajo.

"Hay que concentrarse en las tareas más que en el éxito posterior, porque cuando la gente piensa que ya ganó, afloja", dice la consultora, que recuerda que, en las situaciones de crisis, lo importante es que no se pierda el estado de alerta.

El otro gran objetivo a cumplir es bajar la ansiedad. En este sentido, Andrea Grobocopatel coincide en que el caso chileno es otra demostración de buena gestión.

"La idea ante una situación así­ es transmitir tranquilidad y explicar qué es lo que se está haciendo", destaca. Y agrega que también es importante escuchar a los miembros de la organización, en este caso a los mineros y a sus familias.

"Es importante dejar que todos hagan catarsis y expliquen sus temores y expectativas", indica la ejecutiva.

Pero, por sobre todo, es fundamental evitar la tentación de hacer promesas que generen una ansiedad desmedida. Graciela Garone, experta en recursos humanos y docente del MBA de la Universidad de Palermo, es elocuente al respecto.

"Me pregunto qué habrí­a ocurrido si la crisis hubiese sucedido en la Argentina, y me temo que quizás alguien habrí­a dicho que el rescate se hací­a en dos semanas, lo cual luego generarí­a el desánimo y la necesidad de justificar por qué no se pudo cumplir", afirma.

"Siempre hay que tener presente que las promesas que se hacen cuando no se tiene certeza de poder cumplir, y que luego se incumplen, dejan un costo terrible de resentimiento y pérdida de confianza", agrega.3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una señal de compromiso que vale más que mil enunciados de principios.

Fue el comentario de toda la prensa chilena y mundial. La presencia fí­sica del presidente Sebastián Piñera y sus ministros fue una señal de compromiso que el público valoró.

Y no estuvo exenta de riesgos: el Presidente se expuso en el momento en que se realizó el primer contacto con el refugio, cuando habí­a un profundo escepticismo sobre la posibilidad de que los mineros estuvieran vivos.

"Es una lección que todo ejecutivo o lí­der deberí­a tener en cuenta. Nada sustituye a la presencia fí­sica, que implica en sí­ un mensaje de compromiso y de la importancia que se le da al tema desde la cúpula", destaca Garone.

Y Goyanes relata una anécdota respecto de la presencia del ministro Golborne: "Su prioridad fue estar ahí­ todo el tiempo, y disponible para todo el mundo. Cuando se supo que los mineros estaban con vida, le envié un mensaje de felicitación y me lo contestó enseguida. Y cuando empezó el operativo de rescate volví­ a felicitarlo, y otra vez me respondió de inmediato".4. El hecho de que exista una cultura de trabajo en equipo marcará una de las diferencias fundamentales para salir de la crisis.

A los sobrevivientes del avión uruguayo que cayó en los Andes en 1972 les gusta recordar siempre que su logro fue en conjunto. Y no dudan en afirmar que si, en vez de tratarse de amigos de un equipo de rugby, se hubiese tratado de un vuelo de lí­nea donde los pasajeros no se conocieran entre sí­, habrí­a sido imposible la supervivencia.

Ahora, en el caso de los mineros chilenos, otra vez los expertos hablan sobre la importancia de que exista un espí­ritu de cuerpo que ayude a encarar los problemas juntos y coordinadamente.

"El hecho de haber sido un equipo les da mejores posibilidades de efectuar la división de tareas. Y, al mismo tiempo, la existencia de jerarquí­as también es algo que ayuda, porque ahí­ abajo tiene que haber organización y, a medida que pasan los dí­as, hay que saber manejar la inteligencia emocional", afirma Alejandro Melamed, gerente de Recursos Humanos de Coca-Cola de Argentina.

Sobre este punto, los expertos creen que aquellos entornos en los que se fomenta más el trabajo en equipo y los objetivos comunes antes que la competencia entre compañeros y los logros individuales son los que están mejor preparados para asumir las situaciones crí­ticas.

"Salvo que aparezcan lí­deres muy fuertes, si no hay trabajo previo es difí­cil sobrellevar una situación de crisis", afirma Grobocopatel.

Por su parte, Molinari reconoce que, "por más individualista que sea la cultura, cuando hay una situación de crisis la gente tiende espontáneamente a unirse", pero también advierte que si "hay un equipo genuino de trabajo, los ví­nculos son más fuertes y los lí­deres informales surgen espontáneamente, ya que no hay que probar nada porque ya se conocen".

5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables.

Una vez definido el objetivo y diseñado el plan para salir de la crisis, lo que debe tenerse en cuenta es que el equipo necesita pequeñas metas que lleven a la consecución de la más grande. Sobre todo cuando este punto final pueda parecer muy lejano en el tiempo, como sin dudas era el plazo de rescate inicial previsto para los mineros chilenos.

"Si sólo se proyectan las energí­as en la meta final, se va perdiendo el foco porque se van olvidando los pasos concretos que hay que dar para alcanzarla", afirma Molinari.

"Lo que primó en esta situación fue el claro objetivo compartido. Y que periódicamente desde afuera los ayudaron a tener nuevos proyectos", analiza Garone.

"Habí­a que ocuparse de la comunicación, de la organización de los alimentos, de la administración del espacio. Eso ayuda a que el equipo se afiance como tal. Desde la dinámica de grupos, en este caso de los mineros, se ve toda la evolución de la situación", agrega.

6. La organización debe tener la suficiente flexibilidad como para aceptar nuevos liderazgos y la delegación de autoridad en temas especí­ficos.

El hecho de que haya un equipo previo, con sus roles bien definidos, no debe ser un obstáculo para que, ante la crisis, aparezcan nuevos liderazgos. O para que, por la súbita importancia que adquieren algunas funciones, determinados integrantes pasen de un rol marginal a uno central.

En el caso de los mineros esto fue bien evidente: el único de los 33 que tení­a conocimientos de enfermerí­a pasó a ocupar un lugar clave.

"En las crisis surgen nuevas necesidades y se valoran otras capacidades que en los momentos normales. Ahí­ se ve quién es el ´MacGyver´ del grupo, aquel que puede resolver cosas que los demás no pueden", señala Melamed.

"Y en el caso de la mina, estaba viendo que todos tienen perfiles muy diferentes entre sí­: hay desde un ex empresario hasta otros con muy poca educación formal, y hay desde jóvenes hasta veteranos con hijos. Ahí­, igual que en las empresas, el desafí­o es complementar los perfiles y aprovechar las habilidades en cada situación", agrega el ejecutivo de Coca-Cola.

Por su parte, Garone hace una analogí­a entre el grupo de los mineros y el nuevo tipo de organización flexible que tratan de impulsar las empresas con mejores prácticas en materia de recursos humanos.

"Hoy lo que se busca es algo parecido a lo que ocurre en la mina: que los liderazgos vayan rotando dentro de un mismo proyecto. Que el que mande sea dicho proyecto más que los cargos", explica.

Pero naturalmente también está la personalidad del lí­der. Y es en situaciones dramáticas cuando alguien que no ocupaba ese rol emerge como la persona a seguir.

"En las situaciones fuera de lo normal, la gente valora la experiencia, el equilibrio emocional, la tolerancia a la frustración y el manejo de la ansiedad", apunta Molinari, para quien el objetivo a lograr es un concepto que en la jerga corporativa se llama "resiliencia". Es decir, la capacidad de recuperarse del golpe y transformarlo en una energí­a positiva.

7. Todas las acciones deben estar en el marco de un plan que contenga un análisis de riesgo, de manera de no apurar procesos cuando esto puede ser contraproducente.

La ansiedad puede ser mala consejera. Y cuando hay vidas de por medio, esto llega a su máxima expresión. Por eso, los expertos recomiendan tener la mente clara en cuanto a los tiempos propios de los procesos necesarios para salir del conflicto.

Considerar los diferentes escenarios posibles puede resultar clave a la hora de hacer que el plan tenga éxito, ya que avanzar con un método analí­tico es lo que permite prever situaciones negativas y pensar posibles soluciones.

"Ante una eventualidad, las empresas deben formar un comité de crisis que tiene que estar integrado por gente muy senior y muy conocedora, porque no se pueden escapar detalles", sostiene Molinari.

En esta lí­nea, remarca que se debe realizar un "análisis de riesgo" que permita anticipar "situaciones imprevistas que pueden aparecer".

"Esto permite asignar a distintas personas para que planeen qué hacer en cada caso concreto", remarca la especialista, que recomienda armar hasta cuatro planes de contingencia.

En la misma lí­nea se expresa Grobocopatel, para quien, "como mí­nimo, hay que tener un plan B por si las cosas no salen como uno desearí­a".

8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en común y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea.

Cuando las prioridades cambian de manera dramática, el trabajo en equipo implica una redefinición de roles, y aquí­ es donde los expertos recomiendan especialmente que no se descuide el hecho de que todos deben tener una participación en la nueva estrategia.

A 700 metros bajo la superficie, uno de los cuidados fundamentales fue que ninguno de los 33 mineros estuviese sin nada a qué dedicarse. No sólo porque se temí­a que ello pudiera inducirlo a una depresión, sino porque podrí­a, además, alterar el equilibrio del trabajo en equipo.

"Lo óptimo es que cada uno asuma un rol, pero lo normal es que la gente entre en un estado de shock que no puede manejar. Entonces es clave el papel del lí­der, que es el que mantiene la calma y logra ir organizándolos", explica Grobocopatel.

Asimismo, Molinari destaca que todos los miembros del grupo deben permanecer ocupados en alguna tarea, para no sentirse inútiles ante la crisis y mantenerse activos y alerta.

"Que todos cumplan un rol asegura que la energí­a permanezca enfocada y aplaca la ansiedad ante la falta de certidumbre que reina en el contexto", puntualiza.

9. Escuchar una voz externa puede ser de ayuda: aporta una visión más abarcativa que es imposible tener desde el centro del problema.

Los mineros fueron, desde el primer momento, ayudados desde el exterior por profesionales de varias áreas.

Y este apoyo no se limitó únicamente a la charla con los psicólogos, que querí­an evaluar el estado aní­mico del grupo, sino que también hubo quienes dieron sugerencias sobre cómo ordenar la nueva rutina.

La conclusión es que, incluso para medidas que pueden parecer obvias o simples, vistas desde fuera, se necesita una claridad mental que no siempre es fácil tener cuando se está en medio de una situación extrema y con alta vulnerabilidad emocional.

"Esta ayuda es fundamental para un grupo, le da una lectura externa, le permite saber que lo están apoyando. Y le aporta una voz desde una cierta distancia que le facilita ver cosas que no son fáciles de percibir desde adentro", analiza Melamed.

"Esto que pasó en la mina es perfectamente aplicable al caso corporativo. Si yo desde mi puesto sólo veo mi área, lo que controlo, y no tengo una visión más panorámica y abarcativa, el hecho de contar con alguien que aporta otro punto de vista es algo que permite ver las soluciones más fácilmente", agrega Garone.

10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mí­stica.

Las situaciones extremas ponen a prueba el carácter, a tal punto que hay quienes salen maltrechos de por vida, mientras que otras personas pueden emerger más fuertes, tras descubrir aptitudes y capacidades que no sabí­an que tení­an.

Y esto es válido no sólo a nivel individual sino también grupal e, inclusive, a nivel nacional.

Los expertos no se cansan de señalar cómo algo que pudo haber sido sinónimo de una catástrofe nacional (y, para colmo, a pocos meses de un terremoto) se transformó en una especie de gesta épica que levantó el orgullo de los chilenos.

"Es notable cómo supieron ver en este drama una oportunidad, porque hicieron del rescate de los mineros una causa nacional. De manera que lo que era una tragedia viró en una gran oportunidad de motivación", dice Melamed, quien además participó en tareas de reconstrucción de escuelas en Chile en las semanas posteriores al terremoto.

Esa canalización de la energí­a hacia una meta en común también puede aplicarse, según los expertos, a las situaciones de convulsión corporativa.

"Las crisis siempre brindan la oportunidad de inventar cosas nuevas. Justamente en ellas nacen las grandes oportunidades y los nuevos liderazgos, así­ como las ideas e innovaciones", afirma Grobocopatel.

Y según Molinari, de la UTDT, "si una empresa sobrevive a una crisis, sale más fuerte porque desarrolla más resiliencia".

En otras palabras, "aumenta la confianza de la gente en la organización ya que ven que la empresa puede enfrentar situaciones duras. Esto renueva las energí­as y permite aumentar la fe en los que deciden".

Fernando Gutiérrez - Belén Conti

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