¿Por qué las mujeres no ocupamos más posiciones de liderazgo en el mundo de las ventas? ¿Por qué encontramos tantas dificultades para acceder a cargos de dirección?

La mayoría de los enfoques que abordan la participación de las mujeres en el mundo de las ventas, hablan de atributos propios del género femenino que debido al contexto actual y la evolución del área hacia algo más metódico y de largo plazo, hacen que sea casi urgente tener mujeres en los equipos comerciales y en roles de decisión:

"La empatía y la capacidad de escucha de las mujeres puede explicar que ellas consigan cerrar más operaciones"…"la capacidad de generar vínculos a largo plazo"… "las mujeres son más productivas porque orientan más su actividad al horario matinal, más que los hombres"…"las habilidades de las mujeres también se están volviendo más relevantes en el campo de ventas de alta tecnología de rápido crecimiento". Estas son algunas de las concepciones actuales.

¿Géneros o estereotipos?

¿De qué hablamos cuando hablamos de las habilidades de las mujeres? ¿Existe el manual de habilidades con las que nacemos las mujeres que nos hace volvernos "finalmente relevantes en un mundo comercial que cambió"?

En estos supuestos subyace la noción estructuralista del lenguaje, en donde el significado es construido a través del contraste, con la idea de que una definición positiva se sostiene por la negación de algo contrario. Estas oposiciones y particularmente las diferencias sexuales (liderazgo femenino y liderazgo masculino) sirven para establecer y sostener significados que no tienen que ver con el género, sino con estereotipos y representaciones culturales.

Si creemos que los hombres y las mujeres tenemos diferencias innatas, contrapuestas y antagónicas, entonces definiremos los programas de liderazgo en base a esas diferencias. Por lo tanto, todo aquello que se corra del "cómo deberíamos liderar las mujeres", va a estar fuera de la regla, y en consecuencia, mal.

Promover liderazgos colaborativos no basados en supuestas diferencias de género

El peligro de esta mirada tan sesgada de la industria radica en descartar cualquier otra variable que incide en la promoción – o no - de las mujeres a roles de liderazgo, especialmente en el mundo comercial. Nos alejan de hacernos las preguntas correctas:

• ¿En qué contextos toman decisiones los líderes? ¿Cuántas de esas decisiones ocurren en espacios formales y cuántas en espacios informales?

El mundo de las ventas ha sido configurado tradicionalmente bajo esta cultura de "club de hombres" (cena con clientes, partidos de golf) en donde no hay lugar para la participación de las mujeres.

Las mujeres no necesitamos que nos traten de manera diferente, asignándonos a programas de liderazgo femenino o mentores masculinos para que nos enseñen a desarrollar nuestro potencial. Lo que necesitamos es jugar con las mismas reglas y tener las mismas oportunidades para ocupar esos espacios de decisión.

• ¿Qué características resaltamos en los ejecutivos comerciales que nos asustan ver en ejecutivas comerciales?

Frases como "los varones son ambiciosos y tienden a apropiarse de sus éxitos; las mujeres son colaborativas, están más predispuestas a compartir el crédito por sus logros", sostienen estereotipos de género, construidos e imparciales para ambos lados: ni los hombres son expertos en apropiarse de sus éxitos, ni las mujeres nacimos para compartir el crédito de nuestros logros.

Hablar de desarrollar el liderazgo femenino a partir de cualidades socialmente construidas, asume una visión estereotipada de la realidad y sigue ubicándonos en roles de pasividad, cuidado y dependencia, que son los factores que nos dificultan desarrollarnos a partir de nuestra individualidad, más allá de los estereotipos de género.

Cómo promover el liderazgo femenino en ventas

Muchos artículos hablan de que el desafío en el mundo de ventas, tiene que ver con sentir cierta comodidad con el riesgo y con la incertidumbre de los ingresos a largo plazo y que esto sería lo que desalienta a algunas mujeres a seguir carreras de ventas. Hablemos de personas con mayor o menor aversión al riesgo, con mayor o menor ambición, hablemos de talentos con mayor o menor orientación a la estabilidad, dejemos de hablar de mujeres y hombres basadas en diferencias categóricas.

• ¿Cómo vamos a estar sentadas en la mesa de decisiones, si los roles de cuidado están tradicionalmente depositados en nosotras?

Si bien esto se ha modificado, en entrevistas a mujeres líderes comerciales, expresan que ocupar cargos de liderazgo requiere de sacrificios y decisiones difíciles: coordinar la agenda para que las obligaciones laborales no coincidan con la agenda de eventos familiares. Cualquier modelo de mujer líder que se aleje de esta responsabilidad de sostener y cuidar, que pareciera ser obligatoria e innata, aparece como una mujer que no cumple con las expectativas necesarias para el rol.

Hablemos de estilos de liderazgo distribuidos, un enfoque que trasciende el género y pone la lupa en la colaboración, el trabajo en equipo y la descentralización del poder en la toma de decisiones y hablemos de organizaciones que impulsan el desarrollo de colaboradores a partir de su potencial:

En lugar de pensar en líderes que toman todas las decisiones, promovamos una mirada colaborativa en donde cada persona tiene habilidades y conocimientos únicos y valiosos que pueden ser aprovechados para el beneficio del equipo y la organización.